二、企業成長戰略

成長戰略，也稱擴張戰略，是一種在現有戰略基礎上，向更高目標發展的總體戰略，主要包括密集型成長戰略、多元化戰略、一體化戰略和戰略聯盟四種。該戰略以發展為導向，引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，擴充員工數量，進而擴大企業的產銷規模，提高企業的市場占有率和競爭地位。

(一)密集型成長戰略

密集型成長戰略是指企業在原有業務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略。是將企業的營銷目標集中到某一特定細分市場，這一特定的細分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區，也可以是特定用途的產品等。由于企業目標更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己競爭優勢更強。就是在原來的業務領域里，加強對原有的產品與市場的開發滲透來尋求企業未來發展機會的一種發展戰略。這種戰略的重點是加強對原有市場的開發或對原有產品的開發。一般來說，密集型成長戰略主要有市場滲透、市場開發和新產品開發三種具體的戰略形式。

1.市場滲透戰略

市場滲透戰略是企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規模，從而提高銷售收入和盈利水平。

市場滲透戰略被廣泛地單獨使用或同其他戰略結合使用，下列情況適合采用市場滲透戰略：①當企業的產品或服務在當前的市場中還未達到飽和時，企業采取市場滲透戰略就具有潛力;②當現有消費者對產品的使用率還可顯著提高時，企業可以通過營銷手段進一步提高產品的市場占有率;③在整個行業的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現下降趨勢，企業就可通過市場份額的增加獲得收益;④企業在進行產品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢，且二者的相關度能夠保證市場滲透戰略的有效性;⑤企業通過市場滲透戰略帶來市場份額的增加，使企業達到銷售規模的增長，且這種規模能夠給企業帶來顯著的市場優勢。

實施市場滲透戰略的基本途徑有：一是增加現有產品的使用人數，主要通過轉化非使用者、發掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方式實現;二是增加現有產品使用者的使用量，主要通過增加對產品的使用次數、增加每次的使用量等方式實現;三是增加產品的新用途，主要通過增加產品的主要用途或附帶用途等方式實現;四是增加現有產品的特性，主要通過產品換代、產品改良等方式增加產品的使用價值。

2.市場開發戰略

市場開發戰略是密集型成長戰略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打人新市場的戰略。市場開發戰略比市場滲透戰略具有更多的戰略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險，但不能降低由于技術的更新而使原有產品遭受淘汰的風險。

實施市場開發戰略的一般條件有：①在空間上存在著未開發或未飽和的市場區域;②企業可以獲得新的、可靠的、經濟的、.高質量的銷售渠道;③企業擁有擴大經營所需的資金、人力和物質資源;④企業存在過剩生產能力;⑤企業的主營業務是全球化惠及的行業。實施市場開發戰略的基本途徑主要有：一是在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場。二是在當地開辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目。三是開拓區域外部或國外市場等。

3.新產品開發戰略

新產品開發戰略是密集型成長戰略在產品上的擴展。它是企業在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發新產品、服務而增加銷售量的戰略。從某種意義上講，新產品開發戰略是企業成長和發展的核心，實施這一戰略可以充分利用現有產品的聲譽和商標，吸引對現有產品有好感的用戶對新產品產生關注。這一戰略的優勢在于企業對現有市場有充分的了解，產品開發針對性強，容易取得成功。但另一方面，由于企業局限于現有的市場，也容易失去獲取新市場的機會。

實施新產品開發戰略的一般條件有：①企業擁有很高的市場信譽度，過去的產品或服務的成功，可以吸引顧客對新產品的使用;②企業參與競爭的行業屬于迅速發展的高新技術行業，在產品方面進行的各種改進和創新都是有價值的;③企業所處的行業高速增長，必須進行產品創新以保持競爭優勢;反之，如果企業所處行業增長緩慢或趨于穩定，則進行產品創新要承擔較大的風險;④企業在產品開發時，提供的新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好地滿足顧客的需求;⑤企業具備很高的研究和開發能力，不斷進行產品的開發創新;⑥擁有完善的新產品銷售系統。實施新產品開發戰略的基本途徑主要有產品革新和產品發明等。

(二)多元化戰略

多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略，是指一個企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營。多元化戰略最初是由戰略學家安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。

1.相關多元化戰略

相關多元化戰略又稱為關聯多元化戰略，是指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業規模擴張的戰略。企業在自己經營的核心業務的基礎上，進一步開展與其核心業務相關的其他業務，以分散經營風險。

相關多元化可以劃分為以下三種類型：

(1)水平多元化，是指在同一專業范圍內進行多種經營。如汽車制造廠生產轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。

(2)垂直多元化，是指企業沿產業價值鏈或企業價值鏈延伸經營領域，如某鋼鐵企業向采礦業或軋鋼裝備業的延伸。

(3)同心型多元化，是指以市場或技術為核心的多元化，如一家生產電視機、電冰箱、洗衣機的企業，以“家電市場”為核心;造船廠在造船業不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結構加工等。

企業實施相關多元化戰略時，應符合以下適用條件：①企業可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務;②企業可以將不同業務的相關活動合并在一起;③企業在新的業務中可以借用企業品牌的信譽;④企業能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。

實現相關多樣化經營的方法是多種多樣的，包括企業轉入密切相關產品的經營;建立在企業現有技術基礎上相關多樣化經營;尋找提高工廠設備使用率的途徑以實現多樣化經營;利用現有原材料資源，增加新的產品或業務實現多樣化經營;生產企業購買或兼并一家能迅速改善其經營管理能力的企業以實現多樣化經營;建立在企業已有的商標牌號和信譽基礎上多樣化經營;購買或兼并那些業務有助于鞏固或擴展企業主導業務地位的企業以實現多樣化經營等。

2.非相關多元化戰略

非相關多元化戰略又稱無關聯多元化戰略，是指企業進入現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。在非相關多元化中，不需要尋求與企業其他業務有戰略匹配關系的經營領域。

企業實施非相關多元化戰略時，應符合以下條件：①當企業所在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降;②企業沒有能力進入相鄰行業;③企業具有進入新行業所需的資金和人才;④企業有機會收購一個有良好投資機會的企業。

實現非相關多樣化經營的方法也有很多，包括現金充裕但發展機會小的企業，尋求購買成功機會多但資金短缺的企業;受季節性和周期性銷售影響很大的企業，把資金投向非季節性、非周期性銷售的經營領域;債務很重的企業尋求獲得一個沒有債務的企業，以便使買方企業的資金結構達到平衡，并增強其借貸能力;購買任意行業中的任意一個企業，要求預測的贏利水平能達到或超過計劃贏利最低標準。

(三)一體化戰略

一體化戰略又稱企業整合戰略，是指企業有目的地將相互聯系密切的經營活動納入企業體系中，組成一個統一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發展的一種戰略。即企業充分利用已有的產品、技術、市場的優勢，向經營的深度和廣度發展的一種戰略。

1.縱向一體化戰略

縱向一體化戰略的實質就是擴大單一業務的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產品。根據延伸方向的不同，縱向一體化戰略可以劃分為后向一體化戰略和前向一體化戰略兩種類型。

后向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯合形成一個統一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。企業產品由于原材料或零配件供應不上，或其成本過高，影響企業發展，這時企業可以依靠自己的力量擴大經營范圍，由自己來生產原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應商，或與供應商合資辦企業，形成統一的經濟組織，統一規劃產品的生產和銷售。

前向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸出端企業聯合，形成一個統一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。企業在原材料及半成品方面在市場上有優勢，為獲取更大的經濟效益，企業決定由自己制造成品或與制造成品的企業聯合，形成統一的經濟組織，促進企業有更高速的成長和更快的發展。

2.橫向一體化戰略

橫向一體化戰略是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略。當今，企業間的并購已成為企業實施橫向一體化戰略的主要途徑，在很多行業中深受管理者的青睞和重視。

并購是合并與收購的合稱，因為它們的動機極為相似，運作方式很難區分，通常將其作為一個固定的詞組來使用。通常并購包括吸收合并、新設合并和收購三種產權交易方式。

(1)吸收合并，即兼并，是指在兩個或兩個以上的企業合并中，其中一家企業兼并了其他企業，被吸收企業解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業的債權、債務由吸收企業繼承，吸收企業的登記事項發生了變更，也應當依法辦理變更登記。

(2)新設合并，是指兩個以上的企業合并設立一個新的企業，原合并各方企業解散，合并各方的債權、債務由合并后新設立的企業繼承，合并各方依法辦理企業注銷登記，合并各方同時放棄法人資格，并依法辦理新設企業的登記，成立一家新的企業。

(3)收購，是指一家企業通過收買另一家企業部分或全部股份，從而取得另一家企業部分或全部資產所有權的產權交易行為。收購中，被收購企業的法人地位并不消失。收購有兩種形式：股權收購和資產收購。在股權收購的情況下，收購方成為被收購企業的股東，由收購方所購得的股權數量決定其收購結果，主要有參股、控股和全面收購三種形式。在資產收購的情況下，收購方不成為被收購企業的股東。

(四)戰略聯盟

戰略聯盟最早由美國DEC企業的總裁簡·霍蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出，是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險和成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯結的方式，建立較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域采用協作行動，從而取得雙贏或多贏的目的。根據建立聯盟方式的不同，戰略聯盟可以分為股權式戰略聯盟和契約式戰略聯盟。

1.股權式戰略聯盟

股權式戰略聯盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業戰略聯盟，主要分為兩種類型，即合資企業和相互持股。合資企業形式，是指兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業，這種形式目前十分普遍，尤其是在發展中國家;相互持股形式，是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份，這種形式下，戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更加持久、密切的合作。相互持股形式與合資企業形式不同的是各方資產、人員不必合并。

2.契約式戰略聯盟

契約式戰略聯盟是指主要通過契約交易形式構建的企業戰略聯盟，常見的形式有：

(1)技術開發與研究聯盟。由于技術開發風險大、耗資多、歷時長，許多企業通過聯盟獲取充分的資金和自己缺少的技術，以減少開發新技術或技術應用于生產的風險。這種聯盟可以包括大學、研究機構、企業等在內的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。

(2)產品聯盟。產品聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了增強企業的生產和經營實力，通過聯合生產、貼牌生產、供求聯盟、生產業務外包等形式擴大生產規模、降低生產成本，提高產品價值。

(3)營銷聯盟。營銷聯盟可以通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式包括特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。

(4)產業協調聯盟。聯盟成員建立全面協調和分工的產業聯盟體系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術企業。

相比較股權式戰略聯盟，契約式戰略聯盟更強調各成員企業的協調和默契，更能體現戰略聯盟的本質特征。