第三章 企業戰略管理
考點預測

　　一、企業戰略管理概論
　　(一)企業戰略的相關定義
　　戰略的特點包括：戰略考慮的是組織發展的長期方向，對企業會產生長期影響；戰略通常與獲取競爭優勢有關，戰略的目的就是在競爭中獲取優勢；戰略決策關注企業的活動范圍；戰略要使企業的活動與它所處的環境相適應；戰略可以看成是以企業資源及能力為基礎的創造機會和利用機會的過程；戰略決策可能影響運營決策；戰略決策不僅受環境因素和可用資源的影響，而且受企業內外利益相關者的價值觀和期望的影響。
　　企業戰略的構成要素包括：產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用。-
　　(二)企業戰略管理的定義和原則
　　戰略管理的本質就是爭取企業全局主動性的創新和變革，這是戰略管理的靈魂。
　　企業戰略管理的原則包括：適應環境原則、全過程管理原則、整體優化原則、全員參與原則、反饋修正原則。
　　(三)企業戰略的三個層次
　　企業戰略分為三個層次：總體戰略、經營單位戰略和職能部門戰略。
　　企業總體戰略也叫公司戰略。公司高層管理者包括公司總經理、其他高層管理者、董事會以及有關的專業人員。
　　經營單位戰略也叫競爭戰略、事業部戰略。經營單位戰略的重點是要改進在所選擇的行業和市場中產品與服務的競爭地位問題。
　　職能部門戰略也叫職能層戰略，包括人力資源戰略、財務戰略、信息戰略和技術戰略等。
　　(四)企業戰略管理的特點
　　企業戰略管理的特點包括：戰略管理是關予企業整體的管理；戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系；戰略管理具有很大的不確定性和模糊性；戰略管理涉及企業的變革。
　　(五)企業戰略管理的過程
　　戰略管理的過程包括戰略分析階段、戰略選擇階段、戰略實施階段和戰略控制階段。
　　(六)戰略目標的定義和作用
　　戰略目標具有以下作用：戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是企業戰略實施的指導原一則，是企業戰略控制的評價標準，是戰略方案制訂和選擇的依據。
　　戰略目標的特征包括：可接受性、可檢驗性、可實現性、挑戰性。
　　戰略目標體系包括：市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。
　　二、企業戰略分析
　　(一)企業宏觀環境分析(PEST分析法)
　　企業宏觀環境分析的內容包括：政治和法律環境、經濟環境、社會文化環境和技術環境。
　　企業宏觀環境分析的步驟是掃描、監測、預測和評估。
　　(二)產業環境分析(競爭狀況分析)
　　產業環境分析(競爭狀況分析)包括五個方面：新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅以及現有企業之間的競爭。
　　新進入者的壁壘主要包括：規模經濟、產品差異、資本要求、轉換成本、分銷渠道、與規模無關的成本優勢以及政府政策。
　　現有企業之間的競爭強度主要由下列因素所決定：競爭者數量、產業增長速度、產品特征和轉換成本、固定成本、退出壁壘。
　　(三)企業內部因素分析
　　企業內部因素分析包括以下三個方面：企業內部資源、企業能力、企業核心競爭力。
　　企業內部資源可以分為：有形資源、無形資源、組織資源。
　　企業能力可以分為：研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力。營銷能力包括產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。
　　企業核心競爭力包括：建立競爭優勢的資源、稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源。
　　(四)SWOT分析
　　SWOT分別是指企業內部條件的優勢和劣勢，外部環境帶來的機會和威脅。SWOT分析的目的是找到內部資源和外部環境相匹配的戰略。

三、企業戰略的類型
　　(一)總體戰略類型
　　總體戰略類型包括：成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略、并購戰略。
　　成長型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。
　　一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。以面向用戶為前向，獲得對經銷商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為后向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現：購買、合并、聯合。
　　多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰略。離心多元化，也稱為不相關多元化。采用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。
　　密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
　　穩定型戰略，也稱為防御型戰略、維持型戰略，包括三種類型：暫停戰略、無變戰略、維持利潤戰略。
　　收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：扭轉戰略、剝離戰略、清算戰略。
　　(二)競爭戰略類型
　　競爭戰略類型包括：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
　　成本領先戰略的優勢包括：可以抵御競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。
　　成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標準化產品，價格因素決定了企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客戶以相同的方式使用產品；用戶購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品。
　　采取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標。
　　集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由于技術創新、替代品出現等原因而需求下降；由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；新進入者重新細分市場。
　　四、企業戰略的制定與選擇
　　(一)戰略制定的原則與程序
　　戰略制定的原則包括：全局性原則、長遠性原則、明確性原則、一致性原則、抗衡性原則和可調整性原則。
　　戰略制定的程序包括：識別和鑒定企業現行的戰略、分析企業外部環境、測定和評估企業自身素質、準備戰略方案、評價和比較戰略方案、確定戰略方案、編制行動計劃。
　　(二)戰略制定的方法
　　戰略制定的方法包括：自上而下的方法、自下而上的方法、上下結合的方法、戰略小組的方法。
　　(三)戰略方案評價標準與過程
　　戰略方案評價的標準包括：戰略要有環境的適應性；戰略要有目標的一致性；競爭的優勢性；預期的收益性；資源的配套性；戰略的風險性。
　　(四)戰略選擇的影響因素
　　戰略選擇的影響因素包括：企業過去戰略的影響、企業對外界環境的依賴程度、管理者對風險的態度、企業文化的影響。管理者對風險的態度包括時間因素和競爭者的反應。五、戰略實施與控制
　　(一)戰略實施的定義
　　戰略實施的主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。
　　(二)戰略實施的基本模式
　　戰略實施的基本模式包括指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式、增長型模式。指揮型模式適用于小企業，經營狀況比較穩定。變革型模式適用于外部環境變化比較大的企業。合作型模式適用于戰略內容多、實施較復雜、外部環境變化大、新戰略與原有戰略有根本變化的企業。文化型模式適用于企業員工素質和教育程度較高的企業。增長型模式適用于大型多元化經營企業。
　　(三)戰略實施過程
　　戰略實施過程包括：企業戰略目標的確認；資源配置；將結構與戰略匹配；改組和流程重組；將業績與報酬掛鉤；培育支持企業戰略的文化；發揮領導的作用，提高實施戰略的水平。企業戰略目標的確認包括建立年度目標和制定政策。資源配置是戰略管理活動中的一項中心活動。
　　(四)戰略失敗的定義和原因
　　戰略失敗可以分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。
　　(五)企業戰略控制
　　戰略控制的內容包括：設定績效標準、績效監控與偏差評估、設計并采取糾正偏差的措施、監控外部環境的關鍵因素、激勵戰略控制的執行主體。
　　戰略控制的基本特征包括：保證適宜性；保證可行性；保證可接受性；調節整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性；適應多樣性和不確定性；保持彈性和伸縮性。
　　戰略控制有效的條件包括：必須要有經營戰略規劃和實施計劃、健全的組織機構、得力的領導者、優良的企業文化。
　　(六)戰略控制的方式
　　戰略控制的方式包括事前控制、事后控制和隨時控制。
　　預測因素有三種類型：投入因素、早期成果因素、外部環境和內部條件的變化。
　　事后控制方法的具體操作主要有聯系行為和目標導向。
　　(七)企業戰略控制過程
　　企業戰略控制過程包括：成立戰略領導小組、設定戰略績效指標和績效標準、設定考核方法與激勵模式并進行適時的績效考核、定期召開年度戰略評估及推進會、戰略計劃調整和發展戰略調整。