昨天與一位在外企做采購的朋友MSN閑聊，得知她馬上要從目前這家“害人”的外企（煙草）跳槽去另一家“救人”的外企（醫療器械），而且還升職加薪了。我立馬向她祝賀，同時也問了一下她的面試題。因為外企面向社會招聘時，會問一下具體工作中實際出現的問題，我們可以通過這些題可以了解外企目前的一些運營現狀。她的面試題中令我印象深刻的是這一道：“目前公司的筆記本電腦是總部全球采購，采購成本比公司直接采購高。請問您怎么解決？”我朋友的回答是她會向財務匯報這個情況等等。面試官對她的答案不是很滿意，并說這個問題問了很多人，沒有人給了他滿意的答案。

    我分析了一下這個問題，表面上它是一個采購業務問題，實際上是子公司的責、權、利不對等的問題，即子公司沒有筆記本電腦采購權，但筆記本電腦采購成本卻被納入子公司成本考核。當然這里有個假設，下級只在意上級關心的問題。如果總部不考核子公司筆記本電腦采購成本，那么子公司也就不會出現上面的問題了。這個問題是這家外企總部的定位、對子公司的責、權、利劃分即集團管控出現了問題，作為子公司的采購經理是無法解決的。

    那么如何做好集團管控呢？

    集團管控是集團總部對各業務單元的管理控制，它涉及到兩個層面的問題：“管什么”和“怎樣管”。

    一、“管什么”

    這個問題講的是業務單元取舍層面上的問題，應判斷哪些業務單元是集團真正需要的，只有集團真正需要的業務單元才需要被管控。而判斷業務單元是否是集團需要的，就要判斷它是否重要。

    如何判斷業務單元是否重要？

    總的來說，集團設置業務單元目的，是為了實現集團戰略目標，因此判斷業務單元是否重要，是看此業務單元是否能夠支持集團戰略目標的實現。那些不能幫助集團實現戰略目標的業務單元是不重要的，是不需要管控的，應該剝離出去。

    二、“怎樣管”

    確定了哪些業務單元需要管控后，就涉及到了“怎樣管”的問題，這個問題是明確需要管理的業務單元如何去管控，即對業務單元的管控定位以及采取何種管控方式。根據二八原理，集團應根據業務單元的重要程度分別采取不同的管控方式。

    業務單元的重要程度是看業務單元與集團戰略目標實現的相關性的大小，根據波特的價值鏈中對業務活動的分類方式，應從是否直接實現集團戰略目標的角度，對集團應該管控的業務單元進行劃分，將業務單元分為直接實現集團戰略目標業務單元和輔助實現集團戰略目標業務單元（類似于價值鏈中，直接創造價值的活動和輔助創造價值的活動）。

    （一）對直接實現戰略目標的業務單元，應采取“戰略型管控”或“操作型管控”，具體采用何種方式，取決于業務單元所處行業的成功關鍵因素與業務單元本身的能力的匹配程度，如果匹配程度高，應采取“戰略型管控”，反之則采取“操作型管控”。

    （二）對于非直接實現集團戰略目標的業務單元而言，采取的管控方式應為“財務型管控”和“操作型管控”。按企業的運營流程來劃分，非直接實現集團戰略目標的業務單元可以分為：

    1.財務支持性的業務，即為長期的“現金牛”業務和短期的高回報率的投資業務，對其應采取“財務型管控”。

    2.市場支持性的業務，即為產品協同或幫助占領市場的業務單元，對其應采取“財務型管控”。

    3.研發與生產支持性的業務，為直接實現集團戰略目標的業務單元提供研發上和生產上的協同，對其需要采取“操作型管控”。

    總之，做好集團管控需要集團先理清“管什么”，再選擇“怎樣管”。