不少中小企業的老總在抱怨，現在合適的員工越來越難招到了，非常羨慕同行企業擁有那么多有能力的人才，難怪人家的生意會那么好。

    其實在這個問題上，每家企業都有一本難念的經。那些經營的好的企業，一旦那些有能力的員工離開，馬上會出現該崗位工作質量的降低，甚至會出錯；而引進“合格”員工的企業，可能會產生立竿見影的效果，但很快又恢復原狀，這種狀況甚至出現在較低職位的崗位上。因為我們的確看到兩家企業的保潔員，工作的效果相差 很大：樓面環境相差不多，一家企業環境整潔、優雅；另一家來了客戶，還要現清理出一塊地方洽談，讓人覺得這家企業根本就沒有專職保潔員。

    也許HR經理會覺得非常委屈，招聘的工作描述和崗位要求非常明確。我們翻看一下各公司的招聘崗位要求，確實是非常明確和細致，招聘過程也是嚴格按照流程執行，事實證明還是有很大一部分員工無法準確“卡位”，原因何在？我們認為：這一問題的存在是因為缺少了一個重要的內容：適用的業務標準。

    也許企業會立刻拿出一堆制度和細則，但是為什么它們起不到應有的作用？回想一下實際的工作場景：領導布置完任務后，常常會加上一句：“一定要把這個任務做好啊”，員工也會說：“放心吧領導，保證完成好！”，而執行結果很可能是另一回事。

    究竟這個“好”的標準是什么？做到什么程度才算是“好”？這個標準在哪里可以找到？但被問及這些問題時，很大一部分老總或業務負責人，無法準確回答出來。既然沒有“好”的標準參照，執行的結果可能千差萬別，所以無論是哪一種結果，幾回合下來，就會令員工無所適從；同樣因為沒有顯性的標準，上級也無法看出過 程的偏差有多大，只是覺得最后的結果好像不是那么回事。

    干著無所適從的工作，員工能力能提高嗎？工作能快樂嗎？

    為什么這個標準難以定義出來，又不易傳承呢？

    首先是一個崗位的細節工作多，刻意定義描述出來，難度和工作量可想而知；其次是每一個企業都有其自身的特點和習慣，很多是自己積累的，而不能照搬別人的； 最后是有經驗者主觀或客觀上并不主動共享知識。

    如何解決這個問題呢？

    首先是要“有”基礎實例。無論是過程還是結果，均可將其“模板化”和“標本化”，作為代表企業當前最高水平的典范，后續的工作只能是 對其不斷地增強和改善；其次是“找”得到。企業經營過程一定有以往的成功實例，只是這些內容散亂在各處、員工的腦子里或者已經丟失，找不到則只好重新開 始；而找到不合適的實例，只會誤人子弟。

    案例一：

    一家軟件公司的一個“后臺商務”崗位，擔負著諸如合同管理、許可管理、發貨、售后聯絡、庫存等，三年來由一名員工擔當，雖然忙些，但是一直沒有出現問題。 該員工離職之后，公司急招另外一名有同崗位經驗的應聘者接手工作，誰知立即陷入混亂狀態，內部和外部的投訴不斷，還出現了錯發版本導致用戶系統癱瘓、報價 計算錯誤等事故，最后公司共投入4名員工，才將局面維持住。在整理前任的交接文檔中，整理出一張簡單的流程圖和幾條注意事項，該業務又恢復了正常，此后的 人員交替中，參考整理出的“標準”，很少再出現嚴重的錯誤。

    案例二：

    A和B是兩家具有相同業務的公司，兩家公司常常投標于同一項目，在《項目建議書》環節，其表現卻相差甚遠。A公司的建議書準確、簡練，細節中顯示專業、清楚，表達始終如一；而B公司的建議書每次都不一樣，前后矛盾、模棱兩可，缺少可看內容，一看就是臨陣抱佛腳之作。一個偶然的機會，B公司得知：A公司的建議書其實只有一位普通的售前工程師負責完成，他得益于其前任領導—一位資深和有經驗的咨詢顧問，其按照行業和企業規模做成不同版本的文檔框架，經過了數十個項目的不斷打磨。而B公司則采取完全不同的做法，每次都是召集不同專業的人員加班加點地寫作，最后連截止時間都無法保證了。

    針對企業員工“無所適從”現象，“溝通與信息平臺”讓執行“標準”可視化。自動累積和匯集業務標準的實例，對其進行評估后，作為標準的業務模板，及時提供給相應的崗位員工。依靠今目標運營管理軟環境，人員流動但技能帶不走；按照標準崗位描述招聘到的員工，都會成為合格的崗位員工，只要正確使用，等于為每個崗位都配備了一名業務導師。