隨著時代的發展，企業與企業之間的競爭已經逐步演變成了企業之間人才的競爭，而人才除了挖現成的之外，還需要去培養，然而在培訓中卻出現許多誤區，筆者將對這些誤區進行一一的分析。

　　誤區一：培訓是花費，而不是投資

　　這種觀點認為在技術上、設備上是投資，在員工的改變行為上，改變思想觀念上不是投資，許多老板在購買機器設備方面很舍得花錢，一擲錢金，但是到了培訓投資上則顯得十分小氣。掛在老板嘴邊的話，常常是：“搞培訓不如這些機器設備實在，一投進去就有回報了。”

　　誤區二：只要一有培訓就全員參加

　　好不容易花了個高價錢請了個老師過來講課，如果聽得人少了不是白浪費了那么多錢嗎？干脆把全部員工都叫上，這樣花的錢也值了，這是部分企業的一種思想。其實這樣的做法是非常要不得的，培訓講究不同的受眾不同的培訓內容和培訓方式。試想一個戰略管理的課堂上，企業的高層領導，中層干部，乃至一線的操作工都在聽，這會出現什么場面，必然是操作工聽的昏昏欲睡，毫無效果。這樣反而給企業浪費了不少的成本，為什么說浪費了成本呢？因為操作工把用在培訓的這點時間去生產產品的話，還能產生不少的效益呢？跑到這來培訓卻是什么經濟價值也沒有產生。

　　誤區三：培訓是一種短期行為

　　這種觀點沒有把培訓當作是一個長期的系統工程，認為培訓是為了滿足短期的需求。這段時間執行力不強，就培訓一下執行力，那段時間技術出問題了，就培訓一下技術。這樣的培訓不是形成人力資本的過程，僅是把培訓當作一種活動，而不是一種戰略。真正要讓培訓起到效果就把培訓當作一個長期的活動來抓，作為企業的一種人才發展戰略來對待。

　　誤區四：為培訓而培訓

　　培訓不單是人力資源的一個模塊，它跟其他模塊的相互關聯程度非同一般。先說培訓與績效，員工進行績效考評后，必然會發現員工的一些不足，而這些不足其實是培訓的一個來源，再說培訓與晉升，如果一個員工要想晉升到主管的位置，那必然要經過主管任職所需要的知識技能，管理能力的培訓，達到主管的要求和標準，我們才能將其晉升。當然培訓還與其他一些人力資源活動相聯系，總之我們做培訓不能為了培訓而培訓，要與其他的人力資源活動相互配合，這樣才能起到更好的效果。

　　誤區五：強迫培訓對象參加培訓

　　很多企業由于培訓沒有進行系統的進行培訓需求調查，沒有把培訓跟員工的實際相結合，導致很多員工不愿意參加培訓，于是企業不得已采取強迫員工參加培訓的方式，比如某公司就規定凡員工無故缺席培訓一次罰款100元。這樣的強制措施雖然表面上能起到一定的作用，但對培訓的效果又會產生很大的影響，因為被強迫而來的學員的學習動機不是很明確，處于一種應付形式，這樣的培訓必然沒有多少效果。要想解決問題的根本，一方面要引導學員轉變思想，宣傳培訓對員工自身知識能力的提升上，另一方面要進行需求的調查分析，找出員工的培訓需求點，有針對性的進行培訓。

　　誤區六：重知識，輕技能，重業務，輕管理

　　一些企業在培訓方面側重點一般集中在知識的訓練上，如公司的企業文化，職業化禮儀等方面，而對一些技能性的培訓則較少。還有一種情況就是重視業務人員的培訓，因為業務是公司的找米下鍋的部門，能為公司帶來現實的回報，因此對業務部門的培訓就顯得格外的重視。而不重視或者忽略了對管理能力的培養。這樣的結果就是員工的系統化訓練不強，培訓講究的是一種系統化。

　　培訓系統沒有很好地設計，沒有分析培訓要求，沒有對培訓原因進行評估，沒有方法、培訓環節進行研究，沒有明確的目標，沒有支持培訓的環境準備過程，沒有對培訓結果的衡量，有的教材陳舊，有的方法呆板，僅從參加培訓數量上考慮。

　　誤區七：新員工培訓不培訓無所謂

　　這種觀點認為認為新員工只要隨著時間的推延，會逐漸適應環境而勝任工作。但這種做法恰恰為新員工的流失埋下了種子，新員工剛進公司，對企業的各種人文環境不熟悉，需要有人對他進行培訓教育，尤其是一些剛畢業的學生進入企業就象一片沒有寫字的白紙，他們的各種企業價值觀，工作風格都還沒有形成，如果不加以引導。他們會不適應企業的各種文化理念，顯得無所適從，或者向偏離企業價值的方向轉變。所以我們不僅對新員工要培訓，而且還要不時的與其交流談心，了解其思想、工作狀態，這就是一些大企業對新員工的“扶上馬，送一程”的培訓思維。

　　誤區八：只培訓中基層，不培訓高層

　　這種觀點認為培訓只是針對中基層管理人員和員工的，而高層管理人員不需要培訓。其實這是不對的，高層管理人員一樣也需要學習，需要進步。只是他們的培訓的側重點不象基層管理人員和員工那樣只針對一些知識技能，基本的管理能力，高層更加側重于戰略管理、經營過程控制、企業組織管理、組織行為學、心理學、社會學、人際溝通、管理方式的改變、人才培養等方面。

　　誤區九：重培訓形式，輕培訓效果

　　有一類企業雖然口里喊著如何重視培訓，培訓不惜重金，但培訓過后就什么也不管了。用現在時髦的一句話來形容這種現象叫做：“臺上激動、臺下沖動、回去后不動”。想想我們很多企業不就是這個樣子嗎。要想讓培訓真正的轉化為效果，那就需要建立起一套完善的培訓轉化機制，注重學習后的應用與實踐，讓培訓真正的帶來收益。

　　誤區十：培訓能解決一切問題

　　這種觀點認為培訓能解決一切的問題，企業的執行力不高，搞個執行力的培訓就搞定了。總之培訓了，問題就解決了。

　　這樣的想法其實還很有一定的市場，根據我的了解不少的企業老板甚至HR都很為培訓能解決一切問題。其實培訓改變的只是員工的思維模式，做事的方式和方法，最終還是靠企業的機制去轉化。沒有可行的轉化機制與行動的方案，培訓最終也是無用的。再者說了，也不是任何問題都能通過培訓解決的，有些問題，比如企業的執行力，除了相關的培訓外還需要企業有健全的制度，流程等。

　　誤區十一：出現問題才培訓

　　今日個覺得員工士氣不高，搞個如何提高員工積極性或者自動自發的培訓，明日個產品質量出問題了，再整個生產質量培訓。這是一種缺什么補什么的培訓方式。其結果只會造成拆了西墻補東墻。培訓是一個系統化的工程，也是一個長期的持之以恒的過程。我們要有預見性的進行培訓的規劃，把培訓與企業的未來戰略結合起來，使培訓真正適應公司的戰略發展。

　　誤區十二：培訓會造成人員流失

　　有些老板認為培訓會造成人員的流失，這不，一位老板很氣憤的說道：“我花了那么多的錢給他出去培訓，結果倒好，培訓結束了，他一拍屁股，跳到競爭對手的企業去了。”這樣的情況也許真的在不少的企業上演過，但從不能因為有人員流失就不搞培訓了吧。培訓人員跳槽我們不能簡單的從現象去看，還應該從企業的用人、留人的機制上去看。企業是給員工培訓了，員工的知識技能、管理水平的確提高了，但你沒有給他安排適合他培訓后的崗位，或者沒有給適合他能力水平的薪資待遇，他看到公司的發展空間不大，培訓的知識派不上用場，恰好競爭對手提供更高的待遇，更高的職位，作為一個經濟人，他能不走吧。所以培訓后人員流失，不一定是員工的錯，企業應該多檢討一下企業的機制究竟出現了什么問題。