案例回放：

    某企業是國內一家大型鋼鐵企業的全資子公司，其主營業務是機械加工，在當地具有較高的市場占有率。企業在生產管理管理環節實行內部獨立核算，即在訂單金額基礎上，公司提留20%，以剩余的80%作為標的下達給下屬制造工廠；工廠在此基礎上實行獨立核算，扣除成本后即為工廠利潤。

    但是，在工廠生產任務較為飽滿的情況下，工廠會將部分超出生產能力且利潤率較低的訂單返回公司，由公司組織實施外包。這時，就由公司財務部預算員重新核算訂單成本，實施外包，當然外包的前提是至少保證公司20%訂單金額的提取。

    在這種情況下，如果預算員能夠發現80%以內的成本壓縮空間，則可進一步降低外包價格、提高公司利潤。因此，為了鼓勵預算員為公司爭取利潤，公司規定預算員可以從為公司爭取的超出訂單金額20%以上的部分提取15%作為獎勵。

    問題來了：雖然對于預算員的工作成果實施了提成性質的獎勵，但是并不能阻止預算員與外包廠商聯合作弊，因為預算員從外包廠商那里獲得的回扣遠遠高于公司獎勵，預算員的成本核算基本上都在訂單金額80%以下浮動很小比例——這也是順理成章的，就是因為利潤率低才實行外包嘛？公司實際上在外包業務上幾乎沒有太多利潤，但是公司卻經常接到客戶對于產品質量的投訴，這也是容易理解的，外包廠商總要在質量上將付出的“回扣”找回來。那么通過完善預算員的考核能否改變這個現狀呢？如果要改，怎樣的方案比較合適？公司的管理者陷入了深深的思考之中。

    診斷分析

    雖然這個問題涉及到對于預算員的考核問題，但這并不能僅僅看做是績效管理的問題。事實上，這個問題牽扯到方方面面，包括有內部的監控機制問題、外包廠商管理問題、提成機制的改善等。所以，如果想徹底解決，還需要做大量的工作。而首當其沖的，就是進行深度而又透徹的分析。

    并不單純的績效管理問題

    首先這是企業內部監督機制問題。因為在任何企業中都存在類似的問題，比如采購崗位，如何進行監控始終是一個問題。由于核算訂單成本必須具備財務知識、同時還要熟悉企業生產過程，而公司財務部內的其他人員在后一個方面顯然不能與預算員相比。在沒有監督的情況下，“追求利益最大化”當然就比較方便了。

    其次，案例中包含了外包廠商管理問題。該企業對外包廠商的管理主要通過預算員進行成本核算、以及合同管理實施；在質量管理方面，則仍然需要下屬制造工廠進行管理。這在事實上造成了沒有專門部門、人員對外包業務負有完全的、最終的責任。

    此外，更為嚴重的是，除了預算員的提成機制，下屬工廠沒有任何動力做好質量控制。制造工廠很顯然不會從產品質量把關中獲得收益，責任權利完全不對等，制造工廠當然缺乏監管動力�；蛘�，事情會走到另一個反面，工廠的質量檢查人員也會同預算員一樣被外包廠商的回扣收買、作弊。

    后果已經顯現出來了，公司為了20%的利潤，實際上置一部分利潤率較低的“小”單子的產品質量于不顧，導致了一定的質量問題，這從根本上都不利于企業品牌建設和長遠發展。

    最后，如果說這是一個績效管理問題的話，那么就是完全的利潤導向下的企業短期行為。

    通過以上分析，可見，如果僅僅是直線式的思考，僅僅將注意力集中在如何考核預算員、績效如何與其收入掛鉤問題上，必然是緣木求魚。

    并不復雜的組織設計問題

    那么在這種情況下，企業應該怎樣做呢？我們建議從考察利益關系入手，調整組織設計，調整利益分配關系，改善外包業務管理方式。只要有人有動力想做、并且有能力去做，那么我們將逐漸接近于最后的標的。當然，還必須注意的是，管理成本和效果必須達到一個均衡狀態，其標準就是企業認為“值得”。我們推薦兩個基本方案以供選擇：

    1.由下屬制造工廠統一管理外包業務

    將預算員納入制造工廠，同時由制造工廠統一管理所有訂單生產，至于是自己制造還是外包完成則由制造工廠自行安排，公司向制造工廠下達統一的訂單總金額和總利潤率指標。

    這樣，制造工廠就有動力去監督預算員的成本核算工作，因為這種情況下預算員收取回扣將危害到工廠的整體業績；更重要的是，工廠也具有這樣的能力，如上面的分析，公司層面實際上并不具備專業的監督能力。

    這時，制造工廠也可以統一管理外包廠商，對外包產品質量負責。這就有效的改變了在以往的工作模式下，沒有人對外包產品質量負責的局面。

    2.成立專業部門管理外包業務

    按照上一種建議，制造工廠負責人肯定明顯地感覺沒有以前那么舒服了。現在把這些“小”單子也塞進來，還要負責外包產品質量，當然不舒服了？他的第一反應恐怕是反對。因此，替代的、過渡的方案是成立專業的外包業務管理部門。對該部門下達外包訂單完成總金額和利潤率指標。其基本原理與上一模式是相同的。但是這種方法的問題在于會造成與制造工廠的競爭與矛盾，也會增加一套人員編制。究竟怎么辦？公司需要提前思考。

    或許有人會想，為何不能在公司層面加強對該預算員的監督呢？除了上面提到監督能力問題，更主要的是利益關系。讓更多的沒有利害關系的人員來監督，實際上是在延長委托-代理鏈條，充其量增加了外包廠商作弊的難度和成本，并不能從根本上解決問題。

    實施以上方法就沒有問題了嗎？預算員與外包廠商之間聯合作弊的問題仍然存在。類似的問題不是廣泛地存在嗎？企業的采購部門，哪怕是執行嚴格的招投標程序，不也有各種空子可鉆嗎？

    為此，我們建議企業可以建立一種加工訂單的標準成本分解體系，同時積累若干年的數據做一個縱向比較，從而保證一個基本的底線。但是對于這種非標訂單，恐怕仍然是存在問題的。無論過去的數據、還是同行的數據，恐怕在不斷變動的情況下，其參照意義還存在一定的問題。

    并不足夠的戰略研討問題

    最后，我們還要對這個企業的戰略做一個深入的研討。由于該企業是某大型鋼鐵企業下屬企業，因而該企業在當地市場上具有明顯的優勢。追根究底，這種說法是否完全解釋了企業的優勢所在，并不能確定。那么，這家企業的優勢到底是什么呢？

    作為大型鋼鐵企業的下屬企業，可能存在大公司的品牌效應，基礎鋼材的高質量、相對低的成本，較高的技術水平，等等優勢。但是企業并沒有對自身競爭優勢做深入分析，建立自己獨特的競爭戰略。這家企業目前的狀況只是盯住利潤率來確定訂單是自己生產還是外包，沿著這種思路，這家企業最終恐怕會不自覺地走入低成本的區域。波特曾說，戰略有比沒有好，這家企業恰恰是在“沒有”的狀態下被動地滑入價格戰的紅海。

    其次，就是外包供應商的管理。外包管理對于企業集中資源構建核心優勢是非常重要的，NIKE是沒有自己的生產線的。而案例中的這家企業也應當檢討一下外包供應商的管理，否則，企業外包產品質量會在這位預算員的推動下做自由落體運動，外包供應商付出的“回扣”一定會在產品成本中找回來的。

    關于供應商管理，有較為成熟的理論和做法。最簡單的，在長期合作的外包廠商中選擇一批具有較強實力的廠商，形成相對穩定的協作關系。將來新訂單的定價不僅僅是預算員核算結果，還可以引入多家廠商競爭。對于出現質量問題的，可以采取一些懲罰措施，如減少訂單、降低價格等。更激進一點，企業還可以進一步將注意力集中于那些具有高技術含量、高利潤的產品或生產環節，其他則可以采用外包完成。

    HR的啟示

    再也不能就事論事

    在這個案例里，HR人員將注意力集中于考核，這是一種畫地為牢的思維方式。以至于有些人力資源管理人員習慣于一見到員工積極性不足、績效低下，就直接下定論的認為這不是考核的問題、就是薪酬的問題。

    實際上，這種思維方式恰恰是人力資源管理部門不能脫離事務性部門、不能成為企業戰略伙伴的障礙。要成為戰略伙伴，就必須具有戰略思維，沒有戰略思維的HR是永遠不可能在事實上成為企業戰略伙伴。

    通俗一點講，企業HR應當了解、關心企業是如何賺錢的，進而找到人力資源部門在“企業賺錢”、“持續賺錢”過程中的著力點，發揮支撐作用。而就事論事的HR遲早會在企業持續發展中遭遇瓶頸。