編前語：企業管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效。中國企業在績效管理方面也曾經學習和引進過西方發達國家尤其是美國的理論經驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統文化影響的日本，同樣吸收和引進過西方的管理模式和經驗，卻創造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業在績效管理方面與中國企業的績效管理存在哪些異同？日本企業績效管理的狀況對中國企業以及日本在中國的三資企業具有哪些啟示？是否具有中國企業值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。

　　一、中日企業對績效管理理論的認識

　　1.對"績效"的理解。"績效"的含義是非常廣泛的，在企業不同的發展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調查顯示：絕大部分中國與日本企業的高層經理和員工普遍認為績效是：結果+過程（行為/素質）和做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）。但是中日企業在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業更偏向于將績效定義為前者。可見，中國企業偏向于對直接的結果的關注，而日本企業卻更看重于對個人素質和預期收益的評價和培養。

　　2.績效考核與績效管理的區別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認為績效管理就是績效考核。績效管理是從績效考核發展而來的，但它又不同于績效考核。而現代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統，強調過程管理，其核心部分是績效考核。調查顯示：絕大多數中日企業高層經理均能認識到"績效考核是績效管理的一個部分"和"績效管理是一個不斷循環的管理系統，績效考核是一種考核手段".66.7%以上的中日企業高層經理對績效管理系統各環節比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業高層經理都認為"績效計劃（目標）制定"對績效管理的非常重要和必要。

　　2.績效管理對組織戰略和企業發展的意義和作用。績效管理對于組織的持續發展具有重要意義，將績效管理與戰略相結合，是近年來企業績效管理發展的顯著特點，績效管理已成為戰略管理系統中不可缺少的管理工具和手段。中日企業高層經理普遍認為戰略性績效管理對提升企業戰略執行力"有幫助"，認識到了績效管理對于組織持續發展具有重要意義，績效管理是企業戰略管理不可缺少的一部分。

　　據調查顯示，中日企業高層經理普遍認為戰略性績效管理對提升企業戰略執行力"有幫助"，各占到86.1%和91.7%.

　　在被問到企業的績效管理與組織戰略的結合度時，有58.3%的日本企業高層經理認為本企業的績效管理體系"與戰略結合很緊密"，而中國企業高層經理中認為本企業績效管理體系"與戰略脫節"的占到50%.

　　二、中日企業對如何開展績效管理的看法

　　公司的高層經理和HR經理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關系到績效管理體系的有效推行。

　　1.企業開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業認為"迫切需要"在本企業開展績效管理，雖然有50%的中國企業同樣認為，但還是有36.1%的中國企業認為"需要，但時機尚未成熟"，這可能是跟中國企業發展較晚有關。在關于績效管理制度的制定方面，中日企業高層經理均認為"高層管理人員"、"人力資源部"、"中層管理人員"必須參加，只有少數企業認為"一般員工"必須參加進來。可見，中日企業均應普遍強化讓"一般員工"參與到績效管理的實施與推進中來的觀念，讓"員工"這一績效的生產者真正發揮積極作用。

　　2.開展績效管理的培訓很重要。中日企業各有80.6%和91.7%的管理者認為非常"有必要"在實施績效管理前，對企業高層管理人員進行培訓。在具體實施培訓時，日本企業更偏向于聘請"外部培訓/咨詢機構"來實施，而中國企業更偏向于請自己企業"人力資源部"的人員來實施。

　　3.完善績效管理制度周期。中日企業高層經理的觀點不盡相同，日本企業看重制度的穩定性，認為應一年完善一次；而中國企業更趨于靈活多變一些，多數管理者認為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。

　　4.績效管理的推行和實施。中日企業的高層經理普遍持謹慎態度，認為可采取相應的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進，逐步完善受到較多認同，而且均認為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經理、高層進行績效管理培訓，對績效管理系統實施的效果應及時進行評價，績效與獎懲應逐步掛鉤等。

　　5.實行績效管理應遵循的原則。日本企業員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標實現、發展和持續溝通；中國企業員工最看重公開透明、其次是持續溝通、公正、目標實現和績效導向。

　　三、中日企業績效管理開展的基本情況

　　日本企業和中國企業績效管理的基礎工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業的工作分析比中國企業的更薄弱：有35.7%的日本企業員工對"我在工作中有明確的工作職責"表示感覺"一般"或"不同意"，而只有14.3%的中國企業員工對此感覺"一般"或"不同意".

　　日本企業主要集中采用"目標管理"（41.7%）和"關鍵業績指標"（33.3%）為工具進行績效管理，中國企業則采取各種方法為工具的情況都有，采用關鍵業績指標為工具的企業稍多一些，也有相當一部分企業將多種方法結合運用。同時，還有36.1%的中國企業準備引入關鍵業績指標為工具進行績效管理。

　　調查發現，對于績效管理實行的時間和周期，運行"5年以上"的日本企業占到33.3%，"運行3年以上"的日本企業更是達到83.3%；而中國企業"運行5年以上"的只占19.4%，"運行3年以上"的總共占到61.1%.可見，日本企業開展績效管理的時間比中國企業要早很多，并且相對穩定。

　　績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續的績效溝通能讓管理者與員工構建績效伙伴的關系。中日企業在績效實施過程中，一半左右的企業管理者與員工均能保持"定期的績效溝通"，但只是"偶爾溝通與輔導員工績效"的企業也不少，中日企業各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業的情況不相上下，基本相當。

　　績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進行總結，管理者要依據績效計劃階段所確定的標準和實施階段收集的數據和信息來對被管理者在考核期內的績效進行評價。中日企業在績效考核實施方面的具體情況如下：

　　1.績效考核表。日本企業和中國企業在開展績效考核時都做到了對"不同類別的崗位采用不同"的考核表。但是中國企業員工中有25%認為企業在績效考核中對"所有員工都使用一樣的表".

　　2.績效考核指標體系。中國企業和日本企業認為企業目前的績效考核指標體系設計得"大部分合理"，但值得注意的是，日本企業員工認為"少部分合理"的比例高于中國企業，還有一部分員工認為"不合理"，這說明中國企業員工對績效考核指標體系的評價高于日本企業。

　　3.績效考核指標數據收集。日本企業和中國企業都認為企業目前的績效考核數據收集"有一定難度"，但認為"基本沒有難度"的比例也都不少。這類"有一定難度"的指標可能主要集中在無法量化的指標上，而"基本沒有難度"的指標主要集中在財務類等可量化的指標上。

　　四、中日企業績效考核結果的反饋及運用情況

　　中日企業在開展績效考核后，大部分企業均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業比日本企業多，沒有面談的日本企業也多于中國企業。中日企業將績效考核的結果主要運用在"發放獎金"和"薪資調整"上，而用于"確定培訓需求"和"職業生涯規劃"方面的只有少數企業，但同時，用于"上述全部"的中國企業要稍多于日本企業。中日企業的員工普遍認為如果自己工作出色，最希望公司用"加薪"、"晉升"等方式來獎勵自己。除了期望物質激勵以外，中日企業各有38.1%和34.5%的員工希望獲得"公費培訓"的機會。如此看來，中日企業對績效結果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。

　　五、中日企業對績效管理運行效果的總體評價

　　1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業各有近一半的員工對本企業績效管理體系運行效果評價"一般"，但中國企業員工感到"滿意"和"十分滿意"的比例明顯高于日本企業，達到43.3%.

　　2.對績效管理有效性的評價。中日企業的員工雖然大多數均認為本企業開展的績效管理對提高工作績效"比較有效"，但其中，中國企業員工認為"很有效"和"比較有效"的比例明顯高于日本企業。

　　3.對績效管理簡便性的評價。日本企業83.3%的高層經理認為本企業績效管理的"煩瑣性一般"，中國企業中半數高層經理認為本企業績效管理的"煩瑣性一般"，還有27.8%的經理認為"不煩瑣".

　　4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業認為影響企業績效管理成功推行的主要原因是：業務流程、管理流程的合理性，以及職責的清晰性；中國企業認為影響企業績效管理成功推行的主要原因是：業務流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業員工的滿意度稍好些。

　　綜上可以看到，中國企業管理人員對績效管理的認識與了解程度和日本企業管理人員不相上下，中日企業高層管理人員和人力資源經理對績效管理的認識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統的環節、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業人力資源績效管理運行的現狀和效果沒有明顯比中國企業的好，相反，中國企業員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業員工。比如，在對企業績效管理系統運行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業績效管理的感受方面，中國企業員工的評價反而比日本企業員工的評價高。之所以出現這種情況，一方面可能與我們調查數據的局限性有關，另一方面可能與中日企業員工的認知和表達差異有關。但是無論如何，日本企業和中國企業的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統、循環地開展。從中日企業對績效管理的目的認識、對績效考核結果的運用情況等方面可以看出，中日企業的績效管理大多還停留在評價員工、調薪獎勵等考核層面上。

　　也許，日本企業人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業績效考核和績效管理的實施及其結果的運用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業借鑒和移植的經驗。比如日本企業在績效管理方面，重視能力、資歷和適應性三者之間的平衡，晉升機會平等，同時特別注重制度的規范作用，看重員工的自覺行為。日本企業績效管理的一個鮮明特征就是以發揮團隊效益為中心的企業內部協調管理，由此產生的凝聚力和強大的群體效應，是日本企業在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責任心、勞動積極性和企業使命感的培養上，鼓勵每一個員工創造一流的工作業績，形成了具有日本特色的企業績效管理模式。也就是說，日本企業并不是依靠20世紀80年代產生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業的發展，更重要的是它們獨特的績效文化。

　　日本企業的績效管理體系運行主要是受日本人強烈的集體主義、團隊思想影響，在績效上強調團隊績效和團隊力量，不突出個人的貢獻，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業照顧、培養一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎上的終身雇傭文化是日本企業績效管理體系運行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。