查爾斯.漢迪曾在《工作與生活的未來》一書中提出，未來的組織都會是“三葉草組織”，其中的一片葉子是指“靈活性的勞動力”，即那些兼職工或臨時工。他甚至預(yù)言，2000年以后，靈活性的勞動力將占所有勞動力人數(shù)的一半。如今，這一預(yù)言在西歐已漸漸成為現(xiàn)實，但大多數(shù)中國企業(yè)似乎還不習(xí)慣于大規(guī)模聘用“靈活性的勞動力”。

    這其中當(dāng)然有多方面的原因。比如，大量使用兼職員工，會讓人覺得公司的管理不夠規(guī)范；或者會增加管理的難度。但是否就該因此抹煞使用兼職員工的全部可能性呢？你的公司真的需要這么多全職員工嗎？員工們是否真的有必要每天按時來辦公室辦公？在經(jīng)濟環(huán)境惡化、企業(yè)都在考慮減少成本的時候，也許企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真的有必要認真地想想這些問題。或許兼職員工不僅不會成為管理上的難題，更能為公司帶來巨大的收益。

    美國一家名為“Think Big Solutions”的公司就經(jīng)常聘用兼職員工，來承擔(dān)一些會計和市場調(diào)查類的項目，因為這類工作的任務(wù)很明晰，而且主要以結(jié)果為導(dǎo)向。“當(dāng)我需要解決某個特定的問題，比如說需要一名熟練的審計員，而我又不能為他提供全額的薪水時，我經(jīng)常會聘用兼職員工。”該公司的CEO肖恩。艾利森（ShawnAllison）說。由于經(jīng)常使用兼職員工，艾利森對于如何管理好兼職員工積累了一些經(jīng)驗，而最重要的經(jīng)驗就是，不把兼職員工當(dāng)“外人”。

    雖然一些員工不會整天都呆在辦公室，但他們依然是公司全體職員的一部分。“你不能給員工打上兼職或全職的標(biāo)簽。”這位CEO說，“員工對公司的價值不是取決于他工作的時間，而是他發(fā)揮的作用。”該公司有意識地為兼職員工創(chuàng)造一個在公司范圍內(nèi)便于交流的環(huán)境和氣氛。

    每逢公司舉辦一些如郊游、晚會之類的業(yè)余活動，他們總是會熱情邀請兼職員工參加，即便是那些現(xiàn)在沒有為公司做事的兼職員工，公司也會歡迎他們的到來（他們隨時都有可能參與到公司的另外一個項目中去），這樣做可以最大限度地減少雙方的距離，創(chuàng)造一種平等的氣氛。而當(dāng)該公司組織一些專業(yè)性的活動時，如論壇、講座，他們就更不會放過在這樣的場合與兼職員工交流互動的良機。

    該公司還讓兼職員工及時了解到影響他們所在部門的工作的一些重要決策，甚至還會邀請他們參加公司的戰(zhàn)略會議，聽取他們對公司未來發(fā)展的看法，而且還真的得到過一些不錯的主意。

    要想真正獲得兼職員工的信任和忠誠，就要對他們充分放權(quán)。公司領(lǐng)導(dǎo)很少有魄力讓兼職員工來承擔(dān)某個管理層職位的工作。實際上，這與其說是公司領(lǐng)導(dǎo)沒有魄力，還不如說是他們根本就沒有想過可以這樣做。對兼職員工放權(quán)固然會有一些風(fēng)險，但如果做得好會產(chǎn)生很好的效果。艾利森就進行過這樣的嘗試。他曾讓一名兼職人員全權(quán)負責(zé)公司的某個市場調(diào)查的項目，他和這名兼職人員根據(jù)雙方的需要對這一職位的責(zé)權(quán)利進行了討論并達成了統(tǒng)一，后來的事實證明效果不錯。“也許我們應(yīng)該對公司的每個職位都做一下再評估，一定有更多的工作可以交給兼職員工來承擔(dān)。”艾利森說。