事實證明，企業管理措施的人性與否，企業文化的開明與否，在很大程度上決定了新生代員工的心理狀態。在首鋼日電電子有限公司，管理者們對這一點深有體會。他們的措施是――

　　記者：在您的管理實踐中，您接觸到的 “80后”、 “90后”的年輕員工是怎樣的一批勞動者？

　　曹來京：在我們公司，年輕員工的比例占50%多。而在生產現場的流水線上，上世紀80年代之后出生的年輕人更是占到了操作工的70%以上。平時，我也結交了很多20世紀80年代之后出生的年輕人，其實他們不愿意被定義為 “80后”“90后”，不愿意被區別對待。如果能站在他們的立場來思考，就能更多地得到年輕人的支持。所以，我的管理經驗就是，不要區別對待，要抱著理解、包容的態度與他們交流。

　　但是需要承認的是，在制造型企業中，年輕操作工們的離職率確實比較高。雖然他們的工作簡單，但他們的思想并不簡單。他們生活在手機時代，掌握著最現代、最便捷的互聯網等媒體工具，視野開闊，信息渠道多，他們工作不是完全為養家糊口，更多地是為融入社會和集體，尋找自己生活和奮斗的途徑。

　　記者：您剛才說到了年輕員工的思維特征，以及他們對“工作”意義的理解。那么，年輕員工在你們公司中能夠獲得怎樣的工作收獲和發展空間？

　　曹來京：我們的措施是，在制度上盡可能地提供給員工發展的渠道。雖然很多員工來自邊遠地區，可能在知識和學歷先天上沒有優勢，但我們的各種措施都致力于讓他們意識到：只要努力，是可以與別人一樣獲得發展和進步的；如果他們安于簡單重復性的勞動，我們也不欣賞這樣的員工。

　　比如，我們公司生產現場的崗位序列由下到上一般是：普通操作工――保全 （即設備、工藝維護）或班長――系長――車間主任，只要每位工人能達到上一級崗位的素質要求，我們都盡可能地支持、提拔他進入所適應的序列崗位。盡管由于素質的限制，大多數人并不可能都走完這一序列，但起碼，上升的 “路”是敞開的。

　　再比如，金融危機肆虐的時候，由于成本壓力，我們也曾與一些普通操作員工協商解除合同。但我們不希望他們因為在這里的工作經歷，只能適應一種簡單重復的工作，而是應該擁有一種積極的求職、創業意識。從這個角度我們也為他們提供了支持求職的培訓。后來這個課程轉變為每名新員工入職時的一個課程，指導他們如何保持 “終生受雇”的理念，即保持成為崗位人才的理念。

　　記者：如何看待普通操作員工負面情緒的產生原因？對這個問題，你們在管理中是怎樣解決的？

　　曹來京：在管理中，我們實行行政干部至少每天半小時的“走動式管理”，主要內容就是深入生產現場，與基層員工聊天。這種走動式管理，讓管理者意識到不能把一個現象單獨拎出來看。離職率高、招工難可能是因為待遇問題，也可能是因為更深層的管理缺陷；減少操作人員可以降低成本，但大劑量的勞動強度卻可能加重員工心理負擔。

　　舉個例子，由于金融危機的影響，在一段時間內我們秉持比較謹慎的招聘態度，于是就造成經濟復蘇之后人手不夠，而招聘來的新員工需要幾個月的培訓，現有員工加班的比率自然增加。加班一多，就出現了這樣一種情況：很多員工需要在統一調度下去別的車間、別的流水線上幫別的班組救急。但是這些班組長、車間主任對外來的員工照顧不夠，持續時間一長，這些操作工會有心理壓力。如果及時撫慰他們，也許這種負面情緒就過去了；但是如果認為現在生產任務很忙，反而層層施壓，或者針對工人出現的紕漏批評他、指責他，那么這些工人的負面情緒可能會反彈到工作上，甚至最后來一句 “我不干了”！

　　通過走動式管理，聽取了各班組長和普通操作工的看法之后，我們及時發現了這一情況，并總結出對操作員工加班的關懷措施、幫助他們勞逸結合恢復干勁的方法。

　　記者：對現代企業來說，對產品、服務質量和流程的高標準要求是企業經營成敗的關鍵。那么，對質量、標準等問題，你們是如何在人力資源管理中灌輸給員工的？

　　曹來京：我覺得對生產流程的高標準、嚴要求是必要的。比如我們公司生產半導體會產生一些有毒氣體，那么庫房管理就必須非常嚴格。其實，即使是后勤管理也有必須非常嚴格、剛性的地方。比如我們的食堂食品安全檢查、防火設施巡檢等等，怎么嚴格都不過分，因為這些是不能懈怠的地方。

　　但這些必須由員工來履行的剛性責任，在具體管理操作中，我們恰恰并非用強制的方法，而是用獎勵的方法來推行，讓員工自覺維護生產的高標準。

　　最基礎的是一項名為 HS （HITO-Sensor――人傳感器）獎勵的方法。就是說，每個人都是一個傳感器，可以探測發現到生產中的問題或隱患，如果現場的操作工有問題意識，能夠將發現的問題及時報告，就能夠消弭很多隱患。所以我們對操作工所報告的有價值的信息，都作為一項 “HS”記錄下來，月月有評獎。只要參與建議，最低能得10元，若被采納便能得50元，如果轉化為提案，那獎勵就更大了。

　　此外還有提案獎、改善獎等等更高等級的獎勵，這些就不僅僅是鼓勵發現問題，而且是鼓勵員工設想解決問題的方案。這一系列獎項的作用在于鼓勵不斷革新，將發現和解決問題視為自己的責任。這樣生產就沒有那么大的壓力，而且也能從中發現一些人才：每年一度的綜合考核，會把每位員工提供過多少項 “HS”，得過幾次改善獎、提案獎作為加分的項目，作為調資、漲級的依據。

　　記者：針對員工對企業管理問題上的負面情緒，您認為還有什么好的管理方式可以采用？

　　曹來京：我認為，企業還應該通過工會、黨組織建設等渠道與員工溝通。

　　金融危機發生后，我們公司工會主席每天在公司值班，受理員工的意見。而且，我們公司的工會主席可以參加經營管理決策會議，可以獲知公司的生產信息，也可以把員工的要求及時反映過來。

　　我們擁有一些委員會，比如獎勵委員會、勞動爭議調解委員會、員工服務委員會，委員會代表，包括操作工、派遣工、人事部門代表、工會干部等各個層面，而且也有解決相關問題的嚴密程序，這樣就為解決公司內部問題營造了一種公平的氛圍，也有利于員工自我管理。而且，這樣以來基層就不用直接與管理層博弈，中間有了很多緩沖、溝通的渠道。