二次世界大戰結束時，前蘇聯憑借地緣優勢，從德國搶奪了大批工業設備和礦產物質，美國卻只是派來幾架運輸機，不要財寶只要人才。結果30年后，美國成為世界一流的經濟強國，雄霸全球，前蘇聯的經濟和軍事力量蕩然無存，國家也隨即土崩瓦解……

    未來的競爭是人才的競爭，國家如此，企業亦然。企業的核心人才是企業競爭獲勝的生力軍和主力軍。選對、用好、育好、留住核心人才，是企業經營的首要戰略任務，尤其是把核心人才留下來比什么都重要！

    今年2月，就在豐田公司四面楚歌備受質疑的當口，就在豐田總裁豐田章男站在美國國會講臺上泣不成聲地道歉之時，圍堵在美國國會門前的卻有一大群人，他們身著工裝，奮力高呼：“我們是豐田家族的成員！”并隨著豐田章男腳踏美國的每一處，聲援行動此起彼伏，連綿不斷。他們不是來自日本本土，而是地地道道的美國公民，不是流鶯而是當地原居。

    為何這些充滿正義感和熱情的豐田員工要如此維護公司的信譽呢？除了豐田長期實施“以人為本”的人才戰略外，其他別無詮釋。

    古人言：“得人者，得天下。”這里的“得”字有三重含義：其一，得了解什么是企業的核心人才，以及他們的特征和作用；其二，得清楚如何根據這樣的特質，建立培訓、培養體系培養他們；其三，得找到是如何留住他們的方法。除此，還涉及諸如企業的人才結構、核心人才與企業經營管理戰略和戰略實施的關系，以及他們的行為方式的價值體系等方面。

    什么樣的人才才是核心人才呢？“世界第一CEO”、前美國通用電氣總裁韋爾奇有一個判別法則，即“4E＋1P”。它為今后企業如何培養和打造核心人才提供了標準，指明了方向。

    1、  正面能量（positive energy）。擁有正面能量的人，通常外向樂觀，享受變化，熱愛人生。他們很容易和人打成一片，從早到晚都神采奕奕。他們樂在工作，也喜歡娛樂。

    2、  鼓舞他人（energize others）。懂得激勵他人，能夠鼓勵團隊嘗試不可能的事情，而且樂在其中。鼓舞他人不只是巴頓將軍式的演說，還有你必須深入了解你的業務，才能具有說服力，激起他人的斗志。

    3、  當機立斷（edge）。這個世界充滿灰色地帶，一個問題可以用不同的角度去看，聰明人有能力從不同的角度切入，徹底分析。但是有效率的人，懂得什么時候該停止評估，就算手頭資訊不夠完整，也能從紛繁復雜的信息中當機立斷。

    4、  執行力（execute）。GE公司從前只強調前面的三個E，后來發現這個E更重要。執行力是一種不凡而獨特的能力，代表一個懂得如何將決策化為行動，克服阻力、混亂、始料不及的障礙，往前推進，直到達成。

    5、  熱情（passion）。指發自內心對工作真正充滿熱忱的人。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習和成長。熱情的人不僅只是熱愛工作，對一切都是興趣盎然，無論如何，他們就是充滿生命力。

    韋爾奇認為，前面兩個E，即正直和聰明幾乎與生俱來，而后面的當機立斷和執行力則是后天培養的結果。

    培養的標準和方向有了，哪如才能何留住企業的核心人才呢？

    一流的企業靠一流的團隊，一流的團隊一須臾要有一流的人才。企業能否留住人，留住心，是因為能否給他們希望。要留住人才不僅僅要靠薪酬，更需要企業的文化和讓員工明白他在企業中的發展機會。

    豐田公司的留人方法可資借鑒。“多雇用好市民，當好企業公民。”是豐田汽車將自己定位為美國本土企業的標語。豐田深知。要留住核心人才不能靠講空話、說大話，而是要在實際工作中，讓他們感受到企業確實在尊重他們，關愛他們。惟有如此，才能讓他們與企業建立起共同的價值觀，并在危難之際與企業榮辱與共。

    類似這樣的公司不在少數。他們重視人才，不僅表現在人才的使用上，還表現在人才的遣散中。比如環球航空（Trans World Airlines），當她出售資產給美利堅航空（American Airlines）時，其挽留計劃就包含1，500萬美元的離職金計劃、挽留獎勵等四大部分，同時還要求新公司為老公司的員工提供工作。此挽留計劃為100名核心人才提供挽留獎勵，金額根據級別是他們年工資的15%至30%，獎金分階段支付。此外還有“成功獎勵”，當企業重組計劃成功完成后，他們便可以得到薪資的25%至100%.