人才策略一直是我及公司非常重視的，作為全球化的大公司，我經常面臨的一個問題就是如何在全球范圍內進行人才培養。

　　在全球范圍內進行人才培養是任何一個企業走向國際化過程中必須面臨的問題。

　　首先，必須界定人才的標準。

　　中國明代思想家呂坤在《呻吟語》中把領導人的資質劃分為三種：深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質。我十分贊同這個劃分。對于居于人上的領導者而言，比才能更重要的是人格和勇氣。

　　在京瓷成立后不久，我就構建了京瓷企業哲學，核心就是將“作為人，何謂正確” 這句話作為一切經營判斷的基準。作為人，什么是好，什么是壞，什么是對，什么是錯，什么是善，什么是惡，人們心知肚明。這個世界上一切壞事之所以發生，無非因為作為人，該做的沒做，不該做的卻做了，就這么簡單。這是經營企業最樸素也最重要的哲學。

　　選拔人才，特別是選拔企業或部門的領導人，接受、理解并愿意實踐這種哲學是前提條件。

　　其次，在人才培養上，我一貫強調實力主義。

　　也就是說，一個組織要有效運營，最重要的是這個組織的各部門的“長”必須由真正有實力的人來擔任。

　　所謂真正有實力的人，就是不僅具備勝任職務的能力，同時人格高尚，值得信賴和尊敬，愿意為了眾人的利益而發揮自己的才能。企業要形成一種環境，一種風氣，給這種有實力的人提供出任組織負責人的機會，并讓他們能夠充分施展才能。如果貫徹實力主義，組織就會得到強化，并因此為組織的所有成員帶來福音。

　　在“京瓷”公司，衡量一個人的標準不是工齡或者資歷，而是看他所擁有的實力。也就是說，即便實行大家族主義，也要讓上述德才兼備的人擔任組織的領導者。

　　如果一個沒有能力的人，僅僅憑工齡長、資格老而占據領導崗位，致使經營活動不能順利開展，那么全體員工都要承擔其不幸。這種用人上的溫情主義必須堅決摒棄。

　　第三，在人才培養時，我們運用的哲學必須是超越國界的。

　　30多年前，京瓷的一家美國工廠聘用了一位美國人當社長，起初兩年企業虧損，第三年轉為盈利。我準備像日本企業一樣，發一個月的獎金，因為美國企業沒有這種習慣，于是同這位社長商量。

　　這位社長聽完我說的話，非常驚奇：“這怎么行！一個月的獎金？沒有一個員工有這種期待。”

　　但下面的話就讓我更吃驚了：“三年來所以扭虧為盈，是社長我努力的結果，這是我的功勞。你既然愿意給所有的員工發一個月的獎金，其中一大半應該給我，我有這個權利。”

　　對這位社長，我沒有答應他的要求，我反駁說：“美國或許是這樣，但我卻不這樣想。對你的要求，我不打算滿足。我認為，領導人為了團體的利益應該不惜自我犧牲。犧牲團隊的利益來滿足個人的利益，這樣的領導人與我要求的理想的領導人正好相反。”

　　這位社長最終不能理解京瓷的哲學，幾年后還是辭職了。

　　幸好后來的一位美國社長理解并接受了京瓷哲學。在一次集會上他做了如下發言：

　　“由于國家和民族的不同，文化也不一樣。但在企業經營的哲學上，在人生的基本原則上，歸根結底都是相同的。例如不管什么文化，不管什么宗教，在工作上都要努力取得成果，要為社會做貢獻，要相信宇宙的規律，這些都有普遍性，都是真理。”

　　這位經營者現已領導著有數千名員工、銷售額二三千億日元的企業，在美國企業界，他的收入不算高，但他卻感到很充實，滿懷信心帶領企業不斷發展。

　　總之，培養全球化的人才是一個普遍性的難題，作為領導者首先應該舍私利、斷私欲、行正道，不斷磨煉自己的靈魂，這樣才能使自己具備高尚的人格魅力，也只有這樣才能培養出與你價值觀一致，有實力的人才。