企業組織結構的整合
　　組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。
　　(一) 企業結構整合的依據
　　按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步；緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處于內部協調的狀態，保證企業總體目標的實現。企業結構整合便是組織設計中的第二步工作。結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突；組織成員間還會出現離散現象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上下暢通、左右協調。
　　(二) 新建企業的結構整合
　　在設計一個新建企業的組織時，結構整合主要按規定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。
　　(三)現有企業的結構整合
　　在對現有企業進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。通常，企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：
　　1．各部門間經常出現沖突。
　　2．存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。
　　3．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。
　　4．組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威協調。
　　如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上；如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。
　　(四)企業結構整合的過程
　　1．擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。
　　2．規劃階段。由于組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。
　　3．互動階段。這是執行規劃的階段。
　　4．控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。