十四、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)(了解)

　　1.戰(zhàn)略規(guī)劃與正式評估：設置量化目標，并根據(jù)標準對備選戰(zhàn)略進行評估。

　　2.做出決策：作決策時須注意避免評估與決策脫節(jié)。

　　3.學習和經(jīng)驗：管理層在決策時會運用其經(jīng)驗，而隨著企業(yè)進行新的活動，組織又會積累新的經(jīng)驗。

　　4.主要的利益相關者：企業(yè)的目標應是創(chuàng)造一個戰(zhàn)略空間，確保從企業(yè)的整體利益出發(fā)制定決策。

　　【例題1?綜合題】資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。

　　沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設立。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共89個城市開設了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，同時擁有好又多35%的股權和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過70000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十多年來累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。

　　與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾�入先進的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。

　　沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95% 以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情――供應商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的《2008供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標,連續(xù)第五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

　　2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過埃克森美浮，再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

　　沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優(yōu)質上乘。

　　一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000 多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進一步推動全球范圍內的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責任的全球供應鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

　　到2012 年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。

　　到2012 年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環(huán)保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。

　　到2010 年，沃爾瑪中國將設計并開設一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30%。

　　到2010 年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標。

　　資料二：零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。

　　能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網(wǎng)絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨�？偛繉ふ业截浽�，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

　　壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

　　資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

　　沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”――那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指;主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助;員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。

　　資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你�！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

　　資料五：沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為“合伙人”或“同仁”。山姆認為，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功;反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。

　　要求：

　　(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命;

　　(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定原則，并結合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標;

　　(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系;

　　(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能;

　　(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢;

　　(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法;

　　(7)結合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

　　【答案】

　　(1)企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧�和責任，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。

　　企業(yè)使命的五個要素：

　　①反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責任及市場定位的企業(yè)價值;

　�、谟袑�向作用 ，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向;

　　③說明業(yè)務范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領域經(jīng)營;

　�、苡欣�于界定企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認識;

　　⑤企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力。

　　沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

　　(2)在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，即：S：Specific，目標應清晰明確;M：Measurable，目標要可量化;A：Attainable，目標具挑戰(zhàn)性，具可達性;R：Relevant，目標與使命一致;T：Time-based，目標必須具有明確的截止期限。

　　根據(jù)案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰(zhàn)略目標是：

　�、俚�2012 年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。

　�、诘�2012 年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環(huán)保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。

　　③到2010 年，沃爾瑪中國將設計并開設一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30%。

　　④到2010 年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標。

　　(3)聯(lián)系：戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。

　　區(qū)別：戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3～5年或更長;企業(yè)使命是高度概括和抽象的。

　　(4)沃爾瑪采取的是成本領先戰(zhàn)略。

　　成本領先戰(zhàn)略的適用情形：

　　①市場中存在大量的價格敏感用戶;

　�、诋a(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;

　�、圪徺I者不太關注品牌;

　　④消費者的轉換成本低。

　　實施成本領先戰(zhàn)略所需的資源和技能包括：

　�、俳�立生產(chǎn)設備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;

　　②能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求;

　　③采用最新技術來降低成本和改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價勞動力;

　�、軐Ｗ⒂谏�產(chǎn)力的提高;

　�、菰诟咝录夹g行業(yè)中要充分利用學習曲線效應;

　　⑥將制造成本降到最低;

　　⑦獲得更優(yōu)惠的供應價格。

　　(5)沃爾瑪采取成本領先戰(zhàn)略，力爭成為整個零售行業(yè)中成本最低的商家。其采用的主要策略有：①壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本;②壓縮廣告費用;③培養(yǎng)職工勤儉的風氣，杜絕浪費，降低損耗。

　　沃爾瑪實施成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：

　　①在抵御了競爭對手的進攻的同時，也有力地抵抗了買方討價還價的威脅。沃爾瑪保持價格最低的地位，對于其他零售商而言具有明顯的競爭優(yōu)勢，而顧客在購買商品過程中，其還價頂多只能將價格壓到市面上的最低價格，沃爾瑪?shù)牡统杀颈ＷC了它的利潤空間;

　　②具有較強的對供應商的議價能力。沃爾瑪?shù)拇箐N量支撐著它的超大進貨量，這是它與供應商議價的砝碼，而這種能力進一步加強了它的競爭優(yōu)勢;

　　③形成了進入壁壘，沃爾瑪依靠它的規(guī)模經(jīng)濟形成的低成本對于新進入者而言無疑是很難跨越的壁壘。

　　(6)核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。企業(yè)具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競爭力。相反，有的可能會削弱企業(yè)的競爭能力。

　　一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：

　�、俳�立競爭優(yōu)勢的資源;②稀缺資源;③不可被模仿的資源;④不可替代的資源;⑤持久的資源。

　　評價核心競爭能力的主要方法有：

　　①企業(yè)的自我評價;②行業(yè)內部比較;③基準分析;④成本驅動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。

　�、莞偁帉κ值男畔�。

　　(7)根據(jù)案例資料，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜�可以概括為以下幾個方面：

　�、偬焯炱絻r――低成本核心競爭力的培育;②顧客至上――優(yōu)質服務能力的培育;③高效的物流配送系統(tǒng);④獨特的企業(yè)文化。

　　【例題2?綜合題】肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有超過11000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

　　1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)。從而開始了它在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中國餐廳數(shù)量達到2500多家。

　　今天，肯德基的業(yè)務發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：1999年根據(jù)專業(yè)的調研公司在中國30個城市16677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐――肯德基，因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最�；蓊櫟摹泵�牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

　　但肯德基發(fā)展不是一帆風順的。根據(jù)世界衛(wèi)生組織的報告指出，肯德基所制作和出售的大部分食品屬于不被推薦食品，亦被俗稱為“垃圾食品”。在一些國家，如意大利，瑞典，芬蘭等國的政府禁止肯德基進入境內經(jīng)營。在2005年，中國大陸地區(qū)的肯德基所提供的雞塊調味料中，被驗出添加了蘇丹紅――一種嚴重危害人體健康的添加劑，肯德基公司承認事件。還有一個美國組織指控肯德基提供的炸薯條可能致癌。

　　現(xiàn)在肯德基聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發(fā)適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對于中國人飲食口味不斷變化，品種過于單一對發(fā)展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了備受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標準化的老店來說，這是前所未有的轉變。

　　要求：

　　(1)運用SWOT分析法對肯德基進行分析;

　　(2)簡述肯德基采用的經(jīng)營模式;

　　(3)結合(2)舉例說明該經(jīng)營模式有哪些類型，肯德基采用的經(jīng)營模式屬于哪一類型;

　　(4)簡述肯德基采用該經(jīng)營模式的優(yōu)勢;

　　(5)針對肯德基所面臨的問題，對肯德基今后的發(fā)展提出你的建議。

　　【答案】

　　(1)SWOT分析是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。優(yōu)勢和劣勢是針對內部而言，機會和威脅是針對外部而言。SWOT分析是各類發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中最常用的分析工具之一。

　　S: 肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，有著悠久的歷史，顧客忠誠度和品牌效應。業(yè)務發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認可，因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最�；蓊櫟摹泵�牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的食品。

　　W:近期大家對于健康問題的日益關注，對于肯德基快餐的質疑聲越來越高�？系禄�所制作和出售的大部分食品屬于不被推薦食品，亦被俗稱為“垃圾食品”。一些國家的政府禁止肯德基進入境內經(jīng)營。2005年蘇丹紅事件對肯德基的影響。一個美國組織指控肯德基提供的炸薯條可能致癌。

　　O:快餐行業(yè)仍有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ�肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領先同業(yè)，成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

　　T: 近年來，中國快餐行業(yè)諸侯群起，激烈程度已近白熱化。各式西方快餐紛紛進入中國市場，而且中國本土的快餐業(yè)迅速崛起，使得市場競爭更加殘酷�？觳托袠I(yè)的食品安全問題對肯德基也造成威脅。

　　(2)肯德基采用了特許經(jīng)營的模式。

　　特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的一種經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的本質是控制、溝通、自主及持續(xù)關系，即授權企業(yè)為實現(xiàn)合作的“雙贏”，對接受特許權的企業(yè)進行經(jīng)營指導和控制，并收取一定的特許費。合作企業(yè)之間既是一種控制的關系，也是一種相互溝通協(xié)作、彼此尊重對方的自主權的持續(xù)關系。一旦特許方發(fā)現(xiàn)被特許方有違反協(xié)議的行為或要求，或者雙方感到這種合作無利可圖，那么特許方可以收回特許權，被特許方也可以退出特許經(jīng)營，從而終止這種關系。

　　肯德基選擇并授權若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動――肯德基快餐店的連鎖經(jīng)營。

　　一般而言，特許經(jīng)營有如下特征：

　�、偬卦S經(jīng)營是特許人和受許人之間的契約關系;

　�、谔卦S人將允許受許人使用自己的商號和(或)商標和(或)服務標記、經(jīng)營訣竅、商業(yè)和技術方法、持續(xù)體系及其他工業(yè)和(或)知識產(chǎn)權;

　�、凼茉S人自己對其業(yè)務進行投資，并擁有其業(yè)務;

　�、苁茉S人需向特許人支付費用;

　�、萏卦S經(jīng)營是一種持續(xù)性關系。

　　(3)現(xiàn)有的特許經(jīng)營體系有四種類型：①制造企業(yè)與零售業(yè)相結合，如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許;②制造企業(yè)與批發(fā)商相結合，如著名飲料企業(yè)把商標或品牌的特許權轉讓給批發(fā)商;③服務企業(yè)與零售店相結合，如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務、食品銷售、美容美發(fā)等以服務為中心的零售特許;④批發(fā)商和零售店相結合，即批發(fā)商把個人的商譽賣給零售店而結成的一種關系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權、包銷權。

　　肯德基屬于其第三類，服務業(yè)與零售店相結合。

　　(4)肯德基利用特許經(jīng)營能夠實行大規(guī)模的低成本擴張。對于肯德基來說，借助特許經(jīng)營的形式，可以獲得如下優(yōu)勢：

　�、偬卦S商能夠在實行集中控制的同時保持較小的規(guī)模，既可賺取合理利潤，又不涉及高資本風險，更不必兼顧加盟商的日常瑣事。

　　②由于加盟店對所屬地區(qū)有較深入的了解，往往更容易發(fā)掘出企業(yè)尚沒有涉及的業(yè)務范圍�？系禄�已經(jīng)不斷推出符合中國居民口味的各食品。

　　③由于特許商不需要參與加盟者的員工管理工作，因而本身所必需處理的員工問題相對較少。

　�、芸系禄�不擁有加盟商的資產(chǎn)，保障資產(chǎn)安全的責任完全落在資產(chǎn)所有人的身上，肯德基不必承擔相關責任。

　　⑤肯德基可以借助特許經(jīng)營建立分銷網(wǎng)絡，確保產(chǎn)品的市場開拓。

　　(5)根據(jù)世界衛(wèi)生組織的報告指出，肯德基所制作和出售的大部分食品屬于不被推薦食品，亦被俗稱為“垃圾食品”。在一些國家，如意大利，瑞典，芬蘭等國的政府禁止肯德基進入境內經(jīng)營。在2005年，中國大陸地區(qū)的肯德基所提供的雞塊調味料中，被驗出添加了蘇丹紅──一種嚴重危害人體健康的添加劑，肯德基公司承認事件。還有一個美國組織指控肯德基提供的炸薯條可能致癌。以及行業(yè)競爭的加劇，這些都對肯德基的經(jīng)營造成了極大的威脅。

　　在今后的經(jīng)營過程中，肯德基應注意迎合顧客的需求，迎和行業(yè)的發(fā)展趨勢。針對人們對食品健康問題的高度關注，聘請專家進行研究，盡快推出新式的健康的快餐，以應對人們對其“垃圾食品”的質疑。

　　在特許經(jīng)營方面，肯德基仍須嚴格把關，以嚴格控制肯德基加盟店的食品口味與質量，對其聲譽負責。

　　在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，可以考慮與供應商建立合作伙伴關系，采取縱向一體化的戰(zhàn)略，從而能夠從供應商方面獲取更加穩(wěn)定，質量可靠的貨源供應。

　　在溝通方面要向顧客、社會公眾以及政府監(jiān)管部門宣傳其產(chǎn)品的健康性，例如，肯德基推出的健康早餐，以創(chuàng)立其健康的形象。

　　【例題3?簡答題】 2006年創(chuàng)維集團提出了“十一五規(guī)劃”，使2010年的銷售收入增長到500億元，核心產(chǎn)業(yè)彩電業(yè)務2010年將實現(xiàn)300億元的銷售收入，而移動通訊業(yè)務將實現(xiàn)收入達100億元，機頂盒、半導體、液晶模組等新業(yè)務也將實現(xiàn)100億元的銷售規(guī)模。然而，過去幾年創(chuàng)維的“十一五規(guī)劃”推進并不順利，金融危機的到來讓創(chuàng)維彩電海外銷售，從2008年12月開始大幅下降，2009年2月海外銷售出現(xiàn)了82%的跌幅。2008年6月創(chuàng)維數(shù)碼發(fā)布公告稱，將創(chuàng)維手機80%股權以“1元加1港元”的價格轉讓給寶易通訊和亮成集團，手機業(yè)務出局，同時企業(yè)也收縮了其他相關業(yè)務，將重點放在彩電業(yè)務上。

　　要求：

　　(1)簡述收縮型戰(zhàn)略的類型;

　　(2)說明收縮型戰(zhàn)略的利弊。

　　【答案】

　　(1)收縮型戰(zhàn)略分為扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

　　(2)優(yōu)點表現(xiàn)在：

　�、僭谒ネ嘶蚪�(jīng)營不善的情況下實行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業(yè)及時渡過難關。

　�、诓捎棉D向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營效率，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力，在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會。

　　③可以避免競爭，防止兩敗俱傷。

　　缺點表現(xiàn)為：采取縮小經(jīng)營的措施，往往會削弱技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　【例題4?簡答題】假設A公司專生產(chǎn)奶粉，根據(jù)市場細分，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點。這時有市場挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細分出來的市場，再加以特別細分，集中資源設計開發(fā)出兒童奶粉中的0～1歲專用奶粉，1～2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費者的差異需求。

　　要求：

　　(1)指出A公司采用的是哪一種競爭戰(zhàn)略?采用該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么?

　　(2)指出A公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型的適用情形和面臨的風險;

　　(3)指出B公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型。

　　【答案】

　　(1)A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。

　　(2)差異化戰(zhàn)略適用于下列情形：

　　①產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可;

　�、陬櫩偷男枨笫嵌鄻踊�的;

　�、燮髽I(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

　　差異化戰(zhàn)略面臨的風險：

　�、俑偁幷呖赡苣７�，使得差異消失;

　�、诋a(chǎn)品或服務差異對消費者來說失去了重要意義;

　�、叟c競爭對手的成本差距過大;

　　④采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細分市場上實現(xiàn)更大的差異化。

　　(3)B公司采用的是集中差異化戰(zhàn)略。

　　【例題5?簡答題】某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。然而公司內部高層意見不統(tǒng)一。一派認為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本;另一派認為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領域。

　　要求：

　　(1)指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰(zhàn)略?

　　(2)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

　　【答案】

　　(1)主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略;主張進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關多元化(同心多元化)戰(zhàn)略。

　　(2)后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：

　�、俟�應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要;

　�、诠�應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多;

　�、燮髽I(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大;

　　④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;

　　⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。

　　相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

　　【例題6?簡答題】近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟的一種主要形式。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

　　眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的�！皠討B(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領導的決心，更要看員工思想的轉變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　“小天鵝”的崛起是因為企業(yè)內部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神�！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

　　“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行的，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內涵。

　　武漢荷花洗衣機廠是國內十大洗衣機廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花” 畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

　　“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產(chǎn)品進行測試，讓“荷花” 的產(chǎn)品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見�！昂苫ā睆S領導終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內部做好質量基礎工作，依法治廠。

　　“荷花”廠抽調70名大學生和中層干部到市場感受競爭;聽取用戶反映，并且在廠內設立了劣質零件曝光臺。產(chǎn)品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質量標準考核，可靠的產(chǎn)品質量為占領市場打下了扎實的基礎。

　　“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作�！靶√禊Z”所有的雙缸機不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當?shù)卣�府的好感，為以后更大的發(fā)展打下了堅實的基礎。

　　要求：根據(jù)案例資料回答以下問題：

　　(1)簡述總體戰(zhàn)略的類型。

　　(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

　　(3)簡述戰(zhàn)略發(fā)展的方法，“小天鵝”尋求的是哪一種戰(zhàn)略發(fā)展方法?

　　(4)簡述并購的動因和并購的協(xié)同效應;

　　(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

　　(6)簡述評判戰(zhàn)略的成功標準。

　　【答案】

　　(1)公司總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。其中，成長型戰(zhàn)略又包括一體化戰(zhàn)略(包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略)、密集型戰(zhàn)略(包括市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略)和多元化戰(zhàn)略(包括相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略);穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略;收縮型戰(zhàn)略包括扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

　　(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略。

　　實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是：減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。

　　橫向一體化戰(zhàn)略通常適用于下列情形：

　�、倨髽I(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈;

　�、谄髽I(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著;

　�、廴绻�企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位;

　　④企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大;

　�、萜髽I(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

　　(3)戰(zhàn)略發(fā)展的方法包括內部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟(包括合資經(jīng)營、特許經(jīng)營、OEM等)�！靶√禊Z”尋求的戰(zhàn)略發(fā)展方法是并購戰(zhàn)略。

　　(4)并購的動因包括：

　　①通過引進新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢;

　�、谕ㄟ^收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設置更為有效的壁壘;

　�、蹖崿F(xiàn)多元化;

　�、塬@取規(guī)模經(jīng)濟;

　�、莴@得技術與技能

　　⑥獲得流行資源;

　�、咄ㄟ^形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨立性。

　　并購的協(xié)同效應包括：

　　①營銷與銷售協(xié)同效應;②經(jīng)營協(xié)同效應;③財務協(xié)同效應;④管理協(xié)同效應。

　　(5)按并購雙方所處的行業(yè)來劃分，該并購屬于橫向并購;按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，該并購屬于友善并購。

　　(6)評判戰(zhàn)略的成功標準包括：適宜性標準、可行性標準和可接受標準。