9月10日阿里巴巴20周年的時候，馬云退休了，接替他的人是張勇，是我們的同行，螞蟻金服CEO井賢棟也是我們的同行，曾經是百事可樂罐裝廠的財務總監，兩個人都是從CFO轉型成為了CEO。馬云在公開演講時曾說，做財務的CFO都是小眼睛，戴眼鏡，沒有遠見，你們都是因為看見才相信的人，我們做大的事業，大多都要因為相信才能看見，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。

我自認為我對阿里最大的功勞，就是招了兩個CEO，今天的張勇和井賢棟都是我招的，招的時候他們都是做CFO。馬云說最討厭CFO當CEO，我卻把他最討厭的事變成了現實。我不僅自己是從CFO變成了CEO，我還把螞蟻金服和阿里集團的兩個CFO都變成CEO。為什么他們能從CFO變成CEO？因為我招的是超配，我站在超配角度看問題。

CFO需要意識超配

阿里巴巴第一任CFO就是超配的CFO，衛哲說：“阿里巴巴還在馬云家里辦公的時候，時任CFO的蔡崇信就請來普華永道做審計。正是因為有這樣一份審計報告在那放著，對阿里巴巴此后吸引資本，吸引人才產生了巨大的促進作用。當我聽說這個公司創建第一年就經過普華永道審計，對公司的發展真的放心了，我相信很多同樣來自外企，來自大型企業的人去阿里巴巴應聘都對這件事都有深刻的認識。法讓阿里的整個合規體系一直健康生長到今天。

CFO要關注效率指標

衛哲稱，很多人說阿里巴巴到今天公司成長有多快，規模有多大，但阿里真正的核心是效率驅動，并把效率做到極致。任何好的商業模式只有兩個標準，第一個標準是你能否給用戶創造更大的價值，第二是你的商業模式能不能將企業甚至整個行業的效率大幅度提升？

有人問，我們公司的最核心的效率指標是什么？其實非常簡單，你看你哪個成本或者占用資金項是最大的，如果你是傳統零售，是倉儲物流，你的房屋租金最大，那么店鋪坪效是你的核心效率指標。如果你的公司和阿里巴巴等互聯網公司一樣，人力成本最高，人效是你的核心指標。如果庫存很大，庫存的周轉效率是你的核心指標。如果你的應收帳款占最大的錢，那應收帳款的周轉速度，就是你的核心指標。什么地方花你錢最多的就是你最核心的效率指標。所以阿里巴巴集團B2B業務依靠銷售、淘寶以GMV為效率指標、支付寶注重支付費率、阿里云關注人均營業額。

CFO要深入業務，要業財融合

衛哲認為，CFO最主要的工作就是控制風險。他說：“公司最大的風險是什么？是沒有營業收入或者營業收入不成長，沒有營業收入意味著你連控制風險的機會都沒有，控制風險是為幫助企業完成營收目標實現營收成長，所以CFO一定需要深入業務，我招CFO的時候，我很少在問他財務、會計甚至稅收方面的問題，都到了這個級別了，這些都基本功，都在上海國家會計學院、大學或以前的崗位上訓練好。我問的最多的，我面試CFO的時候最多的，是他前一份工作的業務狀況。尤其問他你作為財務總監，在之前公司工作中有你或者沒你，業務發生了哪些變化，你推動了業務哪些變化。

一個好的CFO努力方向是COO，CEO，但即使你不能做CEO，你有意識和能力也是非常優秀的CFO，這就是CFO的個人超配。超配的CFO一是指企業要超前、超配。二是你作為CFO個人能力要超前超配。

CFO要有ROI意識、比較意識

衛哲說：“我以前在投行工作時學會一件事情：公司每一分錢都不是成本都是投資，投資我只有一個ROI投資回報率的標準，只要你符合我的投資回報率，你要多少錢我給你多少錢，我就怕你不敢要錢，因為我關心的是，給你一塊錢做營銷，你能帶來幾塊錢。給你加一個人，你人效能不能提升，人效不變的話，你帶來多少收入。CFO有一個很重要的能力標準就是能不能把每一個投資回報率算清楚，沒有哪個企業靠省錢省得偉大，只有優質資源投向最優秀的機會和最優秀的團隊，企業都是拓展出來的，都是CFO把資源配置好投出來的”。

我是CFO出身，突然讓我接了CEO，或者接CEO之前為他做了它的些最重要的準備工作？怎么去熟悉業務，怎么影響業務？用如今的流行話，沒有比較就沒有傷害。財務的核心是比較，跟自己比，跟別人比，上下前后左右立體的比較。比較的目的是什么？尋找最佳實踐，在我顛覆掉整個行業效率之前，我先達到所有標準行業最高效率。所以我們如何業務財務融合？把這套比較的方法帶回去。簡單來講就是兩件事，一是把成本意識改為ROI意識，把分析意識作為比較意識。這兩個意識是超配意識帶進去，就會讓CFO在業務、財務融合的時候，變得與眾不同。

風險可控范圍內鼓勵冒險

衛哲說，CFO應該在可控的風險范圍內鼓勵公司冒險，鼓勵CEO冒險，有風險并不一定是壞事，有風險才能帶來收益。劉備和諸葛亮，一個是CEO，一個是CFO，可以說諸葛亮并不是一個成功的CFO，首先是不能同心同德，劉備三次最危險的時候，諸葛亮都不在身邊，一個好的CFO，當你的創始人最危險的時候，你可以反對他的意見，但你還是要在他旁邊，我盡管提了三次反對意見但你要干我一定幫你干，但我會盡我所能控制好風險幫你干，哪怕失敗了，我希望損失最小，應該是這樣一個心態。另一個原因是諸葛亮沒有真正的風險意識，他有的是小風險的意識，每次北伐魏延都有一個建議，說丞相你給我3000人馬，當時諸葛亮手中有30萬兵馬，但諸葛亮對于魏延連1%的風險都不肯冒，明明是個可控風險的風險投資卻被他否定了�，F在很多的CFO確實成為了公司創新的阻力，企業經營本身就有風險，你應該在最有把握控制風險的前提下鼓勵公司創新，CFO應該要有全局的大風險意識。

懂得授權和放權

如果一個公司不懂得逐級授權這個企業也不可能走得很遠，規模也不可能變得很大而且不授權也不可能將風險消除，“你一直自己審批就沒有風險嗎？2009年阿里巴巴的審批已經走OA系統了，我看了看從第一個打報告的到我一共要經過13個人審批，更大的問題是中間的一些審批人沒有一個提反對意見甚至沒有一個提問就這么直接往上提交了，我們上百個總監副總裁，一人一年要審批一兩百個各種各樣的事項，居然絕大部分人在審批流程中沒有否定過任何事，沒有提過任何不同意見，所以每年我們一定要清理掉一些不必要的流程，會清理流程證明你懂得授權”，衛哲說。

CFO轉型CEO容易犯的錯誤

由以上內容，我們可以總結一下CFO轉型CEO容易犯的錯誤：一是不重視團隊建設。二是過度關注所謂的局部風險，風控過度，1%、5%、10%在風險可控下的嘗試反而不敢做了。三是很多CFO轉CEO做的很累，這是因為CFO這個崗位本身就天生是一個被授權崗位，被CEO授權，轉型成為CEO后不知道重新設計一套授權體系。

關于CFO及財務人員超配的思考

從企業角度講，CFO要超配。上市前才想著找個好的CFO，那樣可能你根本走不到上市公司那一刻，或者即便能上市也是一個比較平庸公司。

從財務人員角度講，個人能力的能力和意識要超配，不能滿足于能干好目前的財務工作。要早一點了解新技術、新知識，讓自己業務財務聯動，甚至主動請纓。

今天上海國家會計學院推出兩張新的證書——智能財務師FAI和稅務管理師CTM，對財務人員能力和意識超配很有幫助。我羨慕大家有這樣系統性的培訓機會，還有給證書，當年沒有這個條件，有這樣的條件我一定會爭取。最后希望上海國家會計學院作為國家級的財務會計稅務人員培訓的殿堂，能夠源源不斷的為國家和企業輸出超配的CFO。