在這個目標管理體系中，根據戰略、經營、法律等方面不同的目標，分解出了詳細的風險分類，然后把各個風險“分配”給了各個相關的部門來“承擔”。比如，關注行業環境變化的風險，就由戰略部來負責，而國際市場風險以及供應鏈風險，則由銷售中心牽頭、采購中心、地區公司、專業公司及其他單位來承擔。

　　而大方向的目標管理體系制定出來后，各個部門的任務就是要將自己要分擔的風險細分成更細化的風險，并制定出詳細的階段性（幾年之內的）風險管理規劃以及相應的解決方案。

　　以營銷風險為例。營銷風險被分解成了信用銷售風險、財務（結算）風險、反傾銷風險以及利率、匯率及稅收政策風險等“子風險”，而每個“子風險”也被再度分解，制定出詳細的管理框架規劃。

　　比如信用銷售風險，最終是體現在交易風險上，因此，交易風險又被分為簽約前風險、簽約風險、履約風險及訴訟風險。而在相關的交易風險控制框架規劃中，就根據簽約前風險、簽約風險、履約風險及訴訟風險以及業務所涉及的不同流程階段建立了不同的解決方案和管理目標。

　　為了給簽約風險提供解決方案，在信用技術支持系統上，就需要建立信用分析模型；在用戶風險控制方面，就要控制信用政策是否提案并按流程批準，而合約審核程序、信用政策報批制度，也要相應建立。

　　而在反傾銷風險方面，也將風險細化到了貿易摩擦，消極抗辯、應訴，以及反傾銷信息滯后等三方面，每一方面都有相應的風險對策和管理目標，比如加強與國際鋼鐵行業競爭對手的交流與合作的風險對策，與美洲、歐洲、東南亞鋼鐵行業協會、競爭對手交流、建立健全雙方互惠互利的工作機制的管理目標，都是為“貿易摩擦”這一風險類型“量身定做”的。而為了解決“反傾銷信息滯后”，則制定了出口預警機制的風險對策以及收集國際鋼鐵產品市場價格信息，建立出口產品價格預警機制，提高高附加值鋼材出口量的管理目標。

　　另外，香港大學的F.Leung教授也指出，要想確保企業風險管理政策的真正實施，只有在最高管理層的直接指揮下，定期向員工和外部人士（如投資者或供應商）通報各種風險的情況；另外，風險意識還必須成為企業文化的一部分。設立首席風險官（Chief Risk Officer，CRO）是一個途徑，其主要職能就是把風險管理作為企業的中心任務。上世紀90年代，國際上的金融服務、公用事業、能源行業等風險密集型行業都任命了首席風險官。如今，此種趨勢也擴散到其他行業。