6月5日，記者獲得一份安永與CFO Research Services聯合做出的調查報告。通過走訪美國銀行、花旗銀行等14家全球知名銀行的財務主管，他們認為，全球銀行的高級管理層和董事期望財務主管(CFO)超越日常的監控和報告財務信息，更著重戰略性問題，應把多種財務職責集中起來，推動財務主管(CFO)角色的轉變――將財務與風險職能進行結合，綜合考慮風險管理、財務和資本分配。

　　大銀行的三個斷層

　　徐英偉介紹，隨著市場、競爭和法規壓力的加劇，大型銀行逐漸顯現出三個明顯的斷層：遵從法規要求所需信息與業務管理所需信息之間；銀行的組織結構與業務模型之間；后臺技術水準與前臺需求之間。

　　面對斷層，許多銀行也開始采取“縫合”手術。報告稱，許多大銀行已經開始在業務模型中提供跨業務協作，但組織結構中的業務范圍和地域仍是分塊編排的――而這顯然還不夠。

　　對此，該報告認為，可以通過財務部門職能的擴充來粘合這三個斷層。財務部門可以通過融合整體觀點和必要的業務敏銳度，充當銀行內部各獨立損益中心之間協作的橋梁。

　　具體來說，財務部門不再局限于單純收集數字，而是提供一致的原則和分析結果，并對信息的準確性進行把關，包括對易被忽略的財務含義和復雜新型產品所暴露的風險進行評估。也正是由于銀行對新型產品風險評估不足，才加劇了次按危機的惡化。

　　“如果金融機構及其團隊能夠識別、量化并上報這些不透明又非流動性的金融工具所隱藏的巨大風險，房地產和房貸危機也許就不會如此嚴重。”報告寫道。

　　對此，安永中國華北區金融服務業務咨詢主管合伙人楊振暉認為，關鍵在于，除了平常的監控和匯報等工作外，應該將財務與風險職能進行結合。目前，大多數銀行的風險管理職能都與財務職能分開。

　　“這種結合，不一定是需要專門的機構，而是要讓財務部門有機會為別的業務部門提出專業建議。”楊振暉說。比如，如果銀行進行對外并購，可以讓財務部門參與到并購前期的項目評估中去，考察并購的利潤回報；如果開發或者投資復雜的衍生品，可以讓財務部門人員參與產品的定價和風險評估。“現在就國內來看，大型銀行正逐步往這個方向發展，但中小銀行還有一段距離。”

　　設置三個區域共享服務中心

　　通過對大型銀行財務主管的訪談，報告認為，財務高管人員的職能正逐漸從普通交易轉變為區域共享服務中心。

　　具體而言，包括付款處理、應收賬款、財務報表和法規報表在內的普通交易職能將集中于區域共享服務中心進行操作。“把所有的交易處理放在區域中心來做，而不是各個分支行。”報告認為，區域中心的操作方式一方面能提高效率、降低成本，更為重要的是可以密切注意地區法規和報告要求，推動業務流程的重新設計。

　　實際上，由于多數銀行規模較少和網點分布不集中，建立區域中心未必能降低成本。對此，徐英偉認為，設立區域中心還是應該以提升銀行的服務質量為目的，而不應將降低成本作為首要出發點。

　　“一家中資大型銀行的沿海網點較多，業務很多，但是中西部網點較少，交易也較少。如何建立區域中心？我們的建議是在中西部建中心，將沿海網點的交易處理放到中西部分支機構來做。這樣就皆大歡喜了。”徐英偉說。他認為中資銀行至少應該在國內設置三個區域共享服務中心。

　　此外，在其看來，重建財務操作模型，銀行還需要建立信息基礎架構。“銀行必須在單一來源數據體系架構方面做出投資，消除產品、操作系統和財務平臺之間的紊亂接口。”徐英偉說，只有建立正確的數據治理結構，才能根據來源清晰分配資料的所有權。



（21世紀經濟報道　　　 方會磊 　　2008-6-6）

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