精耕細作地培養和利用人力資源既是企業盈利與發展的手段，也是企業對于員工的責任。

    經常往返于中美兩地的朋友們會有對比：美國的街道、建筑和機場總是一成不變，除了不同季節花木更替，幾年下來景致毫無新意。而中國的城市每次來都有大變化，高樓大廈新機場，從里到外透著“日新月異”。這個現象可以有兩種解釋，一個是中國的發展比美國快，另一個是我們的建設缺乏“可持續性”，動不動就推倒重來。

    “可持續性”一直是個短板――我們的房子短命：每年20億平方米新建面積，消耗了全世界40%的水泥和鋼材，但這些建筑只能持續25～30年（英國建筑平均壽命為132年，美國為74年）。我們的企業短命：我國注冊的中小企業有4000萬家左右，平均壽命僅2.9歲。我們的雇傭關系也與“可持續性”背道而馳，很多企業只著眼當前，把員工當成企業成長的營養殘渣，用完了就吐掉。

    “綠色”，是政、商、學各界新一輪的時尚匯演主色調�，F在提出保護外在環境的居多，從社會人文和勞資關系的角度來發掘“可持續性”潛力的說法少。斯坦福大學的管理學教授費法在其新作“打造持續性的企業：人的因素”（JeffreyPfeffer， 2010） 中對此提出了有益的思辨：我們熱衷保護環境，是因為我們認為樹不會選擇自己被砍掉，空氣和水不愿把自己變臟，北極熊也不會自己決定放棄食物與棲息地……所以作為萬物之靈的人就有責任保護樹木、空氣、水和北極熊。與此相對，我們假設員工自己長著腳，不滿意此家的飯碗大可跳槽彼家，不必死賴在一個地方默默承受不合理的工作壓力，忍受危險的工作環境，甚至于“被過勞死”。因此，相對于保護地球環境，企業HR環境的可持續性并不能引起重視。同樣的邏輯也可以幫助我們思考：為什么沃爾瑪（Walmart）和英國石油（BP）這樣的巨頭可以左手對外慷慨支持環保項目，右手對內大幅降低員工的薪酬福利，甚至忽視工傷安全以致工人喪生？

    在缺乏可持續性理念的HR環境中，管理者持有“嫌我這里不好，你隨時可以走人”的心理。而員工由于勞動力市場的限制，也許不會立刻拔腳逃走，而是通過其他方式宣泄不滿。一家機構日前發布的《2009企業離職與調薪調研報告》顯示，2009年中國19個行業的員工離職率由于金融危機而降低，但員工和雇主之間彼此不滿程度卻有所上升。職場中人“普遍狀態低迷、工作效率降低、工作意愿不強。”美國經濟咨詢局（Conference Board）最近調查結果也顯示：美國員工2009年的工作滿意度創23年新低。

    打造可持續性的HR環境，比較表層的方式是投資員工的身心健康。費法在其文章中了列舉大量研究論據支持此觀點。比如，加班文化不但對員工本人身體有害，而且影響家庭關系，兩者疊加，對績效很可能是負面影響；再比如在員工健康方面投資可以省下大筆因病假造成的直接工作損失和間接醫療費用。費法特別指出，那些榮登《財富》雜志“最佳雇主”名單的企業，在股票市場上的表現也都領先，說明至少從股價看，爭當“最佳雇主”能夠推動企業良性發展。

    推動“綠色”管理的更深層面涉及企業高層的用人理念。中國的企業特別需要警惕粗放的HR管理。有些企業說起戰略來頭頭是道，但是具體執行的路線模糊――特別是人才管理與戰略不搭調，只會倚仗財大氣粗進行“人才高消費”，大量引進技術和管理人員，卻不能才盡其用。當外部環境發生變化，企業戰略需要轉向時，企業無暇顧及員工的職業生涯調整，使人才貶值。企業轉變戰略決策也許只需要幾天，但是員工調整職業生涯可能需要幾年。精耕細作地培養和利用人力資源既是企業盈利與發展的手段，也是企業對于員工的責任。一個關注員工培訓與發展的企業可以提升員工價值，改變員工的命運，甚至為整個行業持續輸送領導人才，這樣不但提升企業自身的聲譽，甚至能夠起到促進營銷，改善投資者關系的作用。

    對于很多剛剛度過創業期，或是轉型成功、頂著金融風暴活下來的中國企業，能夠有精力騰出手“整整人力資源”已經不易，要他們完成從“人事管理”到可持續性“綠色HR”的飛躍，是否癡人說夢？

    其實未必。套用狄更斯被用俗了的那一句：“這是最好的時代，這是最壞的時代”，也許，這正是一個最好的機遇，推動我們反思延續了百年的管理模式和勞資關系，實踐綠色HR創新。