稻盛和夫在日本也是個異類。他用了51年的實踐，做出了一道題：每一個業務崗位上都是一個稻盛和夫，在那兒負責任地發現問題、做出判斷和解決問題。這其中有一整套的系統的力量。值得中國公司借鑒。

　　富士康的跳樓事件使我們不得不深刻反思，到底這些年來我們所沿襲的管理模式出了什么問題？且看看京瓷公司創始人稻盛和夫的實例。

　　日本京瓷公司的主業是把土制作成精密陶瓷，很小一塊土因此可以賣到10000元、20000元。那真是一本萬利，當然技術要求也是非常之高。稻盛和夫在創業之初，每一個細節都要把握，每一個關鍵現場都要打頭陣。后來公司擴大了忙不過去了，他的管理開始出了盲點和混亂。

　　一次，他讀中國的《西游記》，孫悟空讓他受到了啟發。孫悟空一碰到險情就拔出一把毫毛來一吹，每一個現場都是孫悟空。稻盛和夫就想，我做企業老板，能不能在遇到困難時，拔出一把毫毛來一吹，然后公司每個現場都是我稻盛和夫？1959年稻盛和夫給自己出了這么一道證明題。

　　稻盛和夫的這道證明題，看上去就是個謬論：關鍵崗位上的員工，要人人是稻盛和夫。猶如稻盛和夫在場，問題一冒頭就把它敲掉！沒有一個企業主不做這樣的夢，可是實現起來比登天還難。稻盛和夫之所以看上去荒謬，就是因為我們已經有一大堆企業合理經營的寶典或經驗。這些寶典或經驗已經成為我們的呼吸和飲食。與此不同的，我們就理直氣壯地稱之為“異類”或“荒謬”。稻盛和夫在日本也是個異類。這個異類，用了51年的實踐，做出了這道題。今天的京瓷公司當真就可以每一個業務崗位上都是一個稻盛和夫，在那兒負責任地發現問題、做出判斷和解決問題。這其中有一整套的系統的力量。值得中國公司借鑒。

　　京瓷的第一目標，就是為了讓員工及其家屬得到幸福。這一條真是厲害，所以他能白手起家，因為以員工的發展為整體目標，所以每一個員工都能使出200%、300%的勁頭做公司任何一件事。

　　迄今為止的公司領導，大概有以下幾種類型：統一指揮命令型，英雄型，教師型和教練型。指揮命令型，政令統一，在一個龐大的體系中能給出清晰而明確的指令，什么時間做出什么事情來。這不是簡單的東西，而是一個完備的體系在運轉。英雄型，跟我沖，身先士卒。不一定每個現場都要去，但是要有這種沖鋒狀態。教師型，遇事給出答案。師傅帶徒弟，徒弟不會，要教會他。教練型，遇事不給答案，只是提供支持。由當事人自己去發現問題，找到答案。

　　這四種類型的領導，在不同時代有著不同的權重。在公司不同的發展時期，也有著不同的權重。在公司初創時期，英雄型領導，毫無例外占據著主要權重。每個業務現場，都有創始人的身影。隨著公司規模的變大，創始人不可能總在第一線晃悠了，但是現場感他們是都不會丟的。沒有現場感，他們做不出大的決策。

　　據全球教練協會對全球1000萬個規模公司的領導調查問卷，對這四種管理類型所占比例有個描述。

四種領導類型所占比重

　　　　　　　　領導類型　　　　　　傳統管理　　　　　　21世紀管理

　　　　　　　　統一指揮命令型　　　　60%　　　　　　　　20%　　

　　　　　　　　英雄型（跟我沖）　　　20%　　　　　　　　0%　　　　

　　　　　　　　教師型　　　　　　　　10%　　　　　　　　10%

　　　　　　　　教練型　　　　　　　　10%　　　　　　　　70%

　　你看，21世紀新型領導模式的配比權重完全變過來了：指揮命令型只占20%，英雄型占0%，因為現在公司做大了，沒有辦法做英雄了。這個比例，跟京瓷公司的管理模式特別契合。

　　稻盛和夫就是京瓷公司的總教頭。他把公司為員工發展的優先目標定下來，假設每個員工都是整體性的、富有創造性的。他制定出透明的流程和一一對應的規矩保護每個員工，同時利用系統的力量去啟迪他們的心智，激發他們的潛能，由他們自己去發現問題，解決問題。他喜歡給員工上課和交流。京瓷每個員工在上班開始的半小時，必得晨讀《京瓷哲學》。在你要去第一線用你的左腦的時候，先給個機會讓你用用右腦，提升一下你的能量層級。這樣在工作中左右腦結合，就總能做出點不一樣的創新來。

　　中國公司也有許多突出的案例。比如德勝洋樓、海底撈、靜雅、伽藍、依文、TCL等，都在不同程度上做出了一系列體制安排和文化建設，使得關鍵現場的員工有著充足的動力去開發潛能，駕馭廣域能量世界。我把這種情形，概括為開發地頭力。

　　地頭力對每一個員工的假設是：人人都足智多謀；每個人都是整體性的，有著全方位的能力，也有著整體性的需求和動力；每個員工都是富有創造性的。

　　地頭力對員工的假設，與稻盛和夫阿米巴經營對員工假設是同一的。現在看來由此總體設計出發已有了一個經過檢驗的實踐，筆者深感欣慰。