從計劃經(jīng)濟時代的流動資金完全由國家核撥，到目前實行具有自身特色的“六結合”資金管理模式，武鋼始終遵循并踐行曾任武鋼總經(jīng)理劉淇的一句名言：“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”。

　　流動資金由國家核撥

　　1978年，武鋼金屬結構廠想買一臺復印機，但必須向上級主管部門冶金部打報告，還得準備三張介紹信。作為當事人，武鋼計劃財務部（以下簡稱“計財部”）原資金處處長馬孟武對此事印象深刻。“當時資金管得很死，凡涉及固定資產(chǎn)投資都必須調撥。為購買復印機一事，先由廠里寫介紹信到公司，然后由公司寫介紹信到省里，再到省里換成進京介紹信。我們到了冶金部供應局，工作人員調出供應信息，發(fā)現(xiàn)湖南衡陽有生產(chǎn)復印機的，他們打電話通知廠家后，我們才能派人去買。”

　　在計劃經(jīng)濟時代，流動資金直接由國家核撥，企業(yè)利潤要全額上繳，支出要報計劃，收支兩條線，企業(yè)完全沒有自主權。后來，隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，資金管理模式進行了相應變革，開始由供給制改為貸款，打破了在資金供應上的大鍋飯。“在改革開放初期國家是大包大攬，到后來才逐漸放開，現(xiàn)在則完全是企業(yè)自主，這中間的變化太大了！”談起集團資金管理的發(fā)展過程，馬孟武感慨頗多。

　　內(nèi)部銀行邁出改革第一步

　　建立內(nèi)部銀行，是武鋼資金管理改革邁出的第一步。內(nèi)部銀行是將國家銀行的信貸、結算、利率等經(jīng)濟杠桿和經(jīng)濟手段移植于企業(yè)內(nèi)部，監(jiān)督資金的合理使用。經(jīng)過1年的試點，武鋼內(nèi)部銀行于1986年正式成立，在全公司范圍內(nèi)實行流動資金有償占用，形成“存貸合一，全額信貸”的體制。內(nèi)部銀行堅持“六統(tǒng)一”，即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一上繳、統(tǒng)一調度，實行高度集中的資金管理模式。

　　內(nèi)部銀行制度在武鋼歷史上曾發(fā)揮過積極作用，有效地緩解了當時資金緊張狀況，實現(xiàn)了資金高度集中統(tǒng)一管理。但隨著集團母子公司體制的構建和完善，特別是“債轉股”公司的成立，集團內(nèi)各成員單位的交易都體現(xiàn)為法人之間的交易。在新的組織結構和產(chǎn)權結構下，以資金集中管理和非貨幣化結算為重要特征的內(nèi)部銀行制度面臨新的挑戰(zhàn)。成員單位資金結算依托財務公司為載體，以貨幣資金或商業(yè)票據(jù)辦理法人之間的交易往來便成為一種必然選擇。2001年，武鋼取消內(nèi)部銀行，建立資金結算中心，資金管理由高度集中向相對集中轉變。

　　“六結合”創(chuàng)新資金管理模式

　　“以前公司內(nèi)部結算在內(nèi)部銀行開個三聯(lián)單就行了，但自從成立資金結算中心后，所有業(yè)務都必須通過銀行存款進行，這是最大的變化。另一個重要變化就是引入市場化原則，各單位的資金往來都要通過財務公司，由財務公司主導，遵循市場規(guī)律。”武鋼計財部副部長吳杰介紹說。

　　吳杰1993年大學畢業(yè)分配到武鋼計財部，那年武漢鋼鐵（集團）公司剛成立。“當時計財部共有11個科，包括資金科和專用基金科。后來，隨著‘兩則兩制’的實施，兩個科合并成一個資金處，共有18個人，在計財部人最多，光出納就有3個。”

　　經(jīng)過不斷探索與發(fā)展，武鋼逐漸形成了具有自身特色的資金管理模式，主要體現(xiàn)為“六結合”，即集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合；集團成員單位資金結算與財務公司金融功能相結合；資金有效平衡與資本結構優(yōu)化相結合；資金占用目標控制與過程管理相結合；外資高效利用與風險管理相結合；資金信息化管理與業(yè)務流程再造相結合。“從六統(tǒng)一到六結合，體現(xiàn)了一個公司資金管理模式的深刻變化。”吳杰說。

　　以財務為主導的資本運作，是武鋼財務人員引以為豪的又一亮點。1997年11月，武鋼集團將冷軋薄板廠和冷軋硅鋼片廠組成武漢鋼鐵股份有限公司。1999年8月，武鋼股份在上海證券交易所掛牌上市。“以前武鋼主要靠銀行間接融資，自從有了資本市場這個平臺后，融資的手段逐漸拓展。這些年來，幾乎所有的融資品種武鋼都用了，有力地促進了公司的發(fā)展。目前我們直接融資比例可達50%，平均貸款利率只有4%，而以前要到7%左右。”


（中華會計報　　　2008-12-12）

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