七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方法(重點)

　　(一)內部發(fā)展

　　(二)并購戰(zhàn)略

　　教材中并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè);收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權。并購是進入新業(yè)務領域最通行的一種做法。

　　2.并購的類型

　　5.波特的吸引力測試

　　理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項測試：

　　【相關鏈接】企業(yè)并購案例引發(fā)的思考

　　如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對獨立的文化就會向著文化整合的核心目標不斷融合。當然這種“獨立”的“度”必須是基于目標一致性和并購企業(yè)所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展。

　　TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔

　　2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務納入囊中。一時間，業(yè)界及外界好評如潮：TCL完成了具有標志意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。而當年年報的表現卻與最初美好的設想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達到上億元的年度虧損。

　　事實上，目前在中國企業(yè)進行海外擴張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國產品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認為中國企業(yè)會在并購之后的企業(yè)實施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業(yè)被認為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉，被并購企業(yè)普通員工擔心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔心自己的回報。由于這些被并購企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認同度高，普遍對中國企業(yè)的文化理念缺乏認同。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結果往往是處于各持己見狀態(tài)，長此以往，會使雙方在業(yè)務及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計以使成本更具競爭力的產品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業(yè)順利運營的必要條件。

　　同樣地，TCL對阿爾卡特手機業(yè)務的并購，由于企業(yè)經營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式，在資源和業(yè)務整合上根本沒有達到預期目標。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點，反過來更加大了業(yè)務整合難度。文化整合是否到位是并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎。一個持不同管理思路和價值觀的企業(yè)無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經驗的中國企業(yè)來講更加像燈塔一樣重要。

　　(三)聯合發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟

　　戰(zhàn)略聯盟可能會衍生出合資經營、技術共享、市場與銷售協(xié)議、風險資本投資、特許經營、OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。聯盟企業(yè)之間在合作中競爭，在競爭中合作，并在合作過程中獲取更多的競爭優(yōu)勢。以下介紹常用的幾種戰(zhàn)略形式。

　　1.合營企業(yè)

　　【相關鏈接】美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結盟則是很好的說明，前者在美國汽車產業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司。20世紀80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴重的衰退期，能源價格居高不下和消費者偏好的改變導致了對高質省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應全球競爭的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入，但收效甚微。豐田汽車公司是當時世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產者，又擁有生產小型車的經驗，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制，要積極的爭取巨大的美國市場，需要豐田公司將生產基地向美國轉移。如果雙方進行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產技術、改善車間管理的經驗以及穩(wěn)定的供銷關系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿易壁壘、積累在美國的海外運作經驗等。雙方于1983年2月曾簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)――新聯合汽車制造公司。通過雙方之間的股權合資，通用公司成功的引入了高新技術，提高了自己在中小型汽車領域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場，并且掌握了在美國從事汽車生產的經驗，彌補了缺乏海外運作經驗的缺陷。

　　世界石油產業(yè)中最大的OPEC組織，就是各大石油產油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式，以控制產量、保證石油價格和各自的收益。

　　2.特許經營

3.OEM

　　【例題1?單選題】當企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場中經營時，( )不失為一個風險較低的戰(zhàn)略發(fā)展方法。

　　A.內部發(fā)展 B.并購戰(zhàn)略 C.聯合發(fā)展 D.戰(zhàn)略聯盟

　　【答案】A

　　【解析】當企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場中經營時，可以通過充分利用現有產品及服務和市場機會或通過多元化來實現內生發(fā)展。內部發(fā)展相較于其他戰(zhàn)略發(fā)展方式而言的優(yōu)點包括：(1)開發(fā)新產品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產品;(2)不存在合適的收購對象;(3)保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度;(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前;(5)可能需要的代價較低，因為獲得資產時無需為商譽支付額外的金額;(6)收購中通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內生增長不太可能產生這種情況;(7)這可能是唯一合理的、實現真正技術創(chuàng)新的方法;(8)可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤;(9)風險較低。

　　【例題2?單選題】以下屬于順向并購的是(　　)。

　　A.鋼鐵企業(yè)并購購買其產品的機床廠

　　B.牙膏廠并購面包廠

　　C.汽車公司并購自行車廠

　　D.飛機制造廠并購(向其提供特種玻璃的)玻璃廠

　　【答案】A

　　【解析】順向并購是沿著產品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產企業(yè)并購銷售商。

　　【例題3?單選題】杠桿收購的鮮明特征是(　　)。

　　A.由投資銀行或非銀行金融機構進行

　　B.由非金融企業(yè)進行

　　C.收購主體資金來源是對外負債

　　D.主體資金來源是自有資金

　　【答案】C

　　【解析】按收購資金來源渠道的不同，收購可分為杠桿收購和非杠桿收購。無論以何種形式實現企業(yè)收購，收購方總要為取得目標企業(yè)的部分或全部所有權而支出大筆的資金。收購方在實施企業(yè)收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購。

　　【例題4?多選題】企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方法包括(　　)。

　　A.內部發(fā)展 B.并購戰(zhàn)略 C.聯合發(fā)展 D.戰(zhàn)略聯盟

　　【答案】ABCD

　　【解析】企業(yè)追求增長，而增長有多種定義，因而每一種已選戰(zhàn)略都有著不同的發(fā)展方式，這些方式可以分為三種類型：內部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯合發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟。

　　【例題5?多選題】內部發(fā)展戰(zhàn)略的缺點在于(　　)。

　　A.可能會激化某一市場內的競爭 B.缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應

　　C.發(fā)展會顯得過于緩慢 D.對進入新市場產生非常高的壁壘

　　【答案】ABCD

　　【解析】內部發(fā)展有一些缺點：(1)與購買市場中現有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內的競爭;(2)企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險;(3)從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應;(4)當市場發(fā)展得非常快時，內部發(fā)展會顯得過于緩慢;(5)可能會對進入新市場產生非常高的壁壘。

　　【例題6?多選題】按并購雙方所處的行業(yè)分類，并購可分為(　　)。

　　A.橫向并購 B.縱向并購 C.混合并購 D.敵意并購

　　【答案】ABC

　　【解析】按并購方與被并購方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種。

　　【例題7?多選題】以下屬于混合并購的有(　　)。

　　A.汽車公司并購玻璃廠 B.面包廠并購月餅廠

　　C.牙膏廠并購牙刷廠 D.面包廠并購面粉廠

　　【答案】ABC

　　【解析】混合并購是處于不同行業(yè)、在經營上也無密切聯系的企業(yè)之間的并購。選項A、C符合。

　　【例題8?多選題】以下屬于常見的導致并購失敗的原因的有(　　)。

　　A.并購后不能很好地進行企業(yè)整合 B.決策不當的并購

　　C.收購主體資金來源是對外負債 D.支付過高的并購費用

　　【答案】ABD

　　【解析】并購失敗的主要原因有以下幾個方面：并購后不能很好地進行企業(yè)整合;決策不當的并購;支付了過高的并購費用。收購主體資金來源是對外負債是杠桿收購的特征，本身并不能構成并購失敗的原因

　　【例題9?多選題】跨境并購由于更具風險，購買方應當至少對以下方面進行評估(　　)。

　　A.行業(yè)中技術進步的前景 B.競爭對手對該收購的反應

　　C.政府干預及法規(guī)制約的可能性 D.競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢

　　【答案】ABCD

　　【解析】購買海外企業(yè)會更具風險。購買方應當對以下方面進行評估：(1)行業(yè)中技術進步的前景;(2)競爭對手對該收購的反應;(3)政府干預及法規(guī)制約的可能性;(4)競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢;(5)從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應;(6)行業(yè)所處的階段及其長期前景。

　　【例題10?多選題】在并購中，協(xié)同效應的可能來源包括(　　)。

　　A.營銷與銷售協(xié)同效應 B.經營協(xié)同效應

　　C.財務協(xié)同效應 D.管理協(xié)同效應

　　【答案】ABCD

　　【解析】協(xié)同效應有四大來源：營銷與銷售協(xié)同效應、經營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應、管理協(xié)同效應。

　　【例題11?多選題】在并購中，以下組合可能產生經營協(xié)同效應的有(　　)。

　　A.在購買設備等方面的規(guī)模經濟 B.共同使用分銷渠道和倉庫存儲

　　C.將后勤、商店和工廠等進行整合 D.可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產品

　　【答案】ABC

　　【解析】經營協(xié)同效應：包括：(1)在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經濟;(2)共同使用分銷渠道和倉庫存儲;(3)將后勤、商店和工廠等進行整合;(4)清除季節(jié)性波動的影響，如一家企業(yè)處于旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。選項D屬于營銷與銷售協(xié)同效應。

　　【例題12?多選題】以下方法可以用來評估并購對象的價值的有(　　)。

　　A.市盈率法 B.凈資產價值 C.VaR計算法 D.Z分模型

　　【答案】AB

　　【解析】管理層要對并購對象的價值進行評估。可采用以下幾種方法：市盈率法;目標企業(yè)的股票現價;凈資產價值(包括品牌);股票生息率;現金流量折現法;投資回報率。選項C、D屬于風險管理的內容。

　　【例題13?多選題】波特認為理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中，并提出了著名的“吸引力測試”，包括(　　)。

　　A.“進入成本”測試 B.“協(xié)同效應”測試

　　C.“相得益彰”測試 D.“蒙特卡羅模擬法”測試

　　【答案】AC

　　【解析】“進入成本”測試：通常有吸引力的行業(yè)往往需要較高的進入成本。“相得益彰”測試：收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。

　　【例題14?多選題】戰(zhàn)略聯盟為聯盟者提供了一種保障長期業(yè)務合作關系的紐帶，具體可采用以下幾種方式( )。

　　A.合營企業(yè) B.特許經營 C.OEM D.友善并購

　　【答案】ABC

　　【解析】戰(zhàn)略聯盟可能會衍生出合資經營、技術共享、市場與銷售協(xié)議、風險資本投資、特許經營、OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。常見的合作方式包括合營企業(yè)、特許經營及OEM。選項D屬于并購的范疇。

　　【例題15?多選題】以下屬于特許經營的合作方式的有( )。

　　A.汽車企業(yè)對銷售店的特許經營

　　B.石油企業(yè)對加油站的特許經營

　　C.別人的設備，自己的品牌

　　D.著名飲料企業(yè)把商標的特許權轉讓給批發(fā)商

　　【答案】ABD

　　【解析】現有的特許經營體系有四種類型：(1)制造企業(yè)與零售業(yè)相結合，如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許;(2)制造企業(yè)與批發(fā)商相結合，如著名飲料企業(yè)把商標或品牌的特許權轉讓給批發(fā)商;(3)服務企業(yè)與零售店相結合，如日常生活中經常遇到的快餐服務、食品銷售、美容美發(fā)等以服務為中心的零售特許;(4)批發(fā)商和零售店相結合，即批發(fā)商把個人的商譽賣給零售店而結成的一種關系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權、包銷權。選項C是OEM的合作方式。