五、戰略實施中的領導層(重點)

　　(一)領導層的重要性

　　領導者在企業中所扮演的角色之一就是激發奉獻精神。

　　(二)領導在戰略實施中的作用

　　領導有三個階段的轉換。第一階段是領導確認需要改變;第二階段是領導必須提供對未來的展望;第三階段是實施。另外，領導還需注重以下幾方面：溝通;溝通觀點和戰略;授權和發展其他人作為未來的領導。

　　【例題1?綜合題】2008年，A可樂公司在全球銷量第一。其獨特的促銷策略主要體現在以下幾方面：

　　(一)廣告宣傳策略

　　A公司在中國的廣告策略，用簡單的話來表達就是：在廣告上必須用消費者明白的方式去溝通。具體是啟用一些受歡迎的“新人類”做廣告代言人，走“年輕化”路線。由于年輕消費者很容易對所喜好的事物留有深刻的美好印象，他會把你的飲料一直喝下去，形成習慣。

　　(二)銷售促進策略

　　2008年6月，A公司推出了主題為“可樂紅色真好玩”的促銷活動。在活動期間，只要購買了A公司的促銷包裝品，就會發現在易拉罐拉環和塑料瓶標簽上印有紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案，若能對中中獎組合的兩個圖案，就能贏取背包、手表等五款不同獎品，獎品總值超過1000萬元。整個促銷活動通過報紙、電視、海報、宣傳單、活動熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。2008年，A可樂公司在中國內地推出了一套十二生肖的易拉罐，據說是全球首次中國主題的一套紀念品，銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內A可樂產品的外包裝，醉翁之意不在酒，“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個年，更為推行“本土化”的戰略。

　　(三)公共關系策略

　　A可樂在中國的公關活動一刻都不停歇，從體育、教育、文娛到環保一刻都不停歇，它利用一切可利用的機會提高自己的知名度。但最主要的還是運動、運動!A可樂在中國的運動旋風首先從足球開始。A可樂杯全國青年錦標賽為中國選拔了不少足球尖子，并成為中國青年足球最重要的賽事。A可樂在奧運會也是不忘與中國的友誼。例如，1995年，A可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表，其中包括3名希望工程優秀受助生，參加在美國亞特蘭大奧運會前的火炬接力。

　　要求：

　　(1)A公司在企業戰略中實施了營銷計劃。請簡述營銷組合的內涵。

　　(2)A可樂公司的促銷策略有什么特點?其取得成功的最根本原因是什么?

　　(3)結合A可樂公司的銷售促進策略，談談企業在運用銷售促進的過程中，需要進行哪些決策活動?企業如何策劃公共宣傳活動?

　　(4)營銷戰略實施中的變量有哪些，結合案例談談A可樂公司如何把握營銷戰略實施中的變量?

　　【答案】

　　(1)營銷組合有四個基本要素：產品、促銷、地點和價格，它們是企業為滿足客戶需求和取得一定利潤所必須管理的基本要素。①產品策略。企業可選擇的產品策略包括：開發標準化產品;產品線特色化;產品線削減;戰略聯盟及/或合營。企業可采用的品牌策略包括：單一的企業名稱;每個產品都有不同的品牌名稱;自有品牌。②價格策略。產品差別定價法是指對市場不同部分中的類似產品確定不同的價格。差別定價的不同方法如下：細分市場;地點;產品的版本;時間;動態定價。產品上市定價法，有兩個常見的價格策略，滲透定價法和撇脂定價法。③地點策略。該決策取決于若干變量：企業產品類型的現有分銷渠道;為企業產品建立的銷售網絡所需的費用;存貨的成本;企業產品類型所處的監管環境。④促銷策略。促銷組合由四個要素構成：廣告促銷;營業推廣;公關宣傳;人員推銷。

　　(2)企業的促銷策略主要包括四個方面：廣告促銷、人員推銷、營業推廣、公共宣傳。A可樂公司在這四方面分別具有自己的特色，尤其是在廣告促銷、營業推廣和公共關系宣傳方面，案例材料中充分顯示了該公司的特色。其取得成功的最根本原因是本土化。

　　(3)企業在運用銷售促進的過程中，需要進行一系列的決策活動：建立銷售促進目標;選擇銷售促進工具;制訂銷售促進方案;試驗、實施和控制銷售促進方案以及評估銷售促進效果。A公司在每一環節都有自己的特色(結合案例材料給出)。企業在策劃公共宣傳活動時要注意：讓公共宣傳活動具有價值，可以從新奇、重要和需要的角度出發;確定公共宣傳活動的內容，A公司在這些方面做了很多。

　　(4)營銷戰略實施的變量包括市場細分和產品定位。市場細分是指根據客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。產品定位是指了解用戶認為具有競爭性的品牌或產品。A公司把產品銷售對象主要定位在年輕人中，走“年輕化”的品牌路線，可見其在營銷戰略實施中的特色。

　　【例題2?綜合題】當中國電信集團公司總經理王曉初把四塊分別寫著“3G”、“1X”、“WLAN”、“有線”的拼圖拼接完整后，大屏幕上隨即閃現出“天翼寬帶”四個大字，這也宣告了中國電信在全業務時代寬帶品牌的正式發布。

　　2010年3月17日,中國電信在北京召開天翼寬帶上市發布會。據中國電信相關人士介紹,“天翼寬帶”是中國電信推出的融合性寬帶接入產品，融合疊加了有線寬帶、WLAN、3G等多種接入方式。

　　始于2009年下半年的寬帶免費提速計劃走到現在，中國電信又開始為寬帶舉行一場盛大的“加冕禮”，這一系列舉動的背后，凸顯出全業務時代寬帶的戰略地位。

　　據中國電信副總經理孫康敏介紹，目前中國電信縣以上城區家庭有線寬帶已經全面具備4M接入能力。而就無線寬帶而言，中國電信3G網絡已覆蓋所有縣級以上城市，網絡通達全國20000多個鄉鎮，且WLAN熱點覆蓋已達10萬個。

　　基礎網絡資源的深厚積累,使得中國電信在有線和無線的融合組網方面游刃有余;而隨著網絡的到位,中國電信更在“天翼寬帶”的品牌里融入了一系列互聯網應用的內涵。

　　據悉,用戶只需一個賬號，安裝天翼寬帶客戶端之后,即可方便使用電信網絡接入、短信、通信錄、天翼live、愛音樂、天翼視訊、189郵箱等電信業務及服務。

　　除了擁有數網疊加的融合優勢，中國電信還為用戶提供了多樣的接入設備，如家庭網關、家庭信息機、PDA、PSP等。大會上，中國電信集團家庭客戶部總經理張新現場演示了家庭信息機的使用,與上海電信總經理張維華實現了視屏通話。業界對于中國電信的質疑,除了用戶體驗之外,還有其品牌戰略的含混。

　　2010年中國電信工作會上王曉初指出，中國電信將以天翼品牌統領旗下所有業務。此次發布“天翼寬帶”可謂對此適時回應。但一位參會者說“當初電信發布天翼時，明確告訴大家這是3G品牌。”

　　“我的e家”針對家庭客戶，“商務領航”針對政企客戶,天翼針對公眾移動用戶，此次“天翼寬帶”又是針對的什么用戶呢?“在用戶印象中,天翼已經和3G等同了，這本來是營銷中的成功案例，但是現在突然改變，消費者如何分得清?”有關人士提出質疑。

　　中國電信今后是否還會推出“天翼固話”、“天翼IDC”等，這是很多人心里的問號。

　　要求:

　　(1)簡述品牌的基本特點。

　　(2)簡述企業的主要品牌策略。

　　(3)結合案例提供的資料，談談你對企業實施品牌策略的認識。

　　【答案】

　　(1)品牌具有三個基本特點，包括名稱、標記、關聯性和個性。

　　①名稱：品牌名稱應受法律保護、便于記憶并與產品自身相一致(若可能)。

　　②標記：使品牌具有可辨認性的設計、商標、符號和一系列視覺特征。

　　③關聯性和個性：有助于使用者通過品牌將企業的產品與競爭性產品區分開來。

　　(2)企業可采用的品牌策略如下：

　　①單一的品牌名稱。比如，企業對所有產品都使用同一商標，并采用某種實際的方式來描述個別產品。這種策略有以下優點：可以將一種產品具備的特征傳遞給另一種產品，從而簡化了新產品上市的過程，因為無需為新產品建立新的品牌認知度。

　　②每個產品都有不同的品牌名稱。如果企業生產的產品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細分，則企業通常對每個產品都采用不同的品牌名稱。

　　③自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產品生產商的忠誠度。

　　(3)對企業實施品牌策略的認識：

　　品牌策略集中表現了企業價值觀、經營理念和企業文化，案例中的企業在品牌決策、品牌策劃、品牌實施、品牌管理等所有方面都沒有考慮品牌與企業價值觀、經營理念、企業文化之間的內在關系，所做的只不過是一些枯燥膚淺的文字和圖形的堆砌，以此追逐急功近利的經濟目的，背離了品牌戰略的基本原則;

　　品牌策略必須服從企業總體戰略，并通過諸如產品、價格、渠道與廣告媒介等戰術性操作實現總體戰略。可以說，品牌策略就是高屋建瓴地將品牌建設提升到企業經營戰略的高度，是以建立強勢品牌、創造品牌價值為目標的企業經營戰略;

　　品牌必須附著于企業高標準的經營行為上，品牌打造的是企業市場價值表現，若產品和產品創新跟不上步伐、價格定位不配套、分銷網絡及網絡形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對性、人才素質低下、企業形象不良，則品牌策略也無實施基礎，品牌本身也會蒼白無力，當然也就談不上品牌策略的合理性和有效性了。

　　【例題3?綜合題】世界規模最大，綜合競爭力最強的車企豐田公司，最近麻煩不斷，一個小小的剎車系統故障，卻引發出了一連串的召回事件，從低端產品到高端產品，幾無幸免。按照豐田現任總裁豐田章男最近的總結，導致這次召回事件大量發生的主要原因，一是企業規模擴張太快，二是隨著規模擴張，保證汽車品質的人才培養無法跟上。如果是一般的小車企或歐美正在走下坡路的老車企，出現一定數量的召回事件，人們或許不會給予太多關注。而豐田這幾年發展勢頭正猛，其作為世界制造業中控制規模和產品質量最高水平的代表，卻出現如此大規模的召回，對此人們就不由得要問一句為什么會如此?

　　講到豐田的控制規模與品質管理，就不得不說一下其享譽全球的生產方式創新，即大名鼎鼎的及時生產系統(Just In Time)，在管理學界也被稱為精益生產。所謂的精，是指少而精，即不投入多余的生產要素，只在適當的時間進行必要的生產，這既包括根據市場的需要生產產品，也包括上道工序根據下道工序的指令――“看板”進行生產;所謂的益，是指所有經營生產活動都要有效益，既要能為消費者帶來滿足，也要能為企業帶來利潤。靠著這種生產方式，豐田汽車以其物美價廉和品質過硬而超越了一個又一個歐美汽車老牌企業，終于成為了全球汽車商中的佼佼者。由豐田發明的這種生產方式也被譽為是當今工業界最佳的一種生產組織體系。

　　在征服世界市場的過程中，豐田用一句口號濃縮自己在生產方式上創新的內涵:“只生產能賣出的產品。”“能賣出”指的是實際市場的需要即訂單，這表明了豐田決不盲目地擴大規模的決心。但豐田在進入國際化快速發展的軌道后，其生產擴張速度漸漸失去控制。特別是從上世紀80年代開始，由于各發達國家帶頭對汽車進口實施高關稅壁壘，豐田不得不率先在美國、歐洲等地開展大規模本土化生產活動，大量采用汽車金融杠桿來擴大產品的銷路，并走上了通過產能和產量提高不斷降低成本，通過低成本戰勝對手這一歐美老牌車企惡性競爭的老路;同時，為“鎖定”顧客確保忠誠度，豐田還從具有優勢的小型家用車，擴展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業慣用的經營手法。以豐田在美國德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過程中犯了汽車業的三大忌――新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產品――皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費者青睞，銷量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在這里我們已經看不出豐田和一般的歐美車企有多少差別。

　　如果說，豐田的成功主要在于使用了自己獨創的精益生產方式，那么也可以說，豐田的失誤正在于面對激烈的市場競爭，不知不覺又走回對手走過的老路――拼命擴大規模，通過規模降低成本，通過低成本戰勝對手。而在這個過程中，不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認真對待消費者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認:隨著在全世界汽車市場上攻城略地，豐田不再像過去那樣認真聽取消費者的意見，包括消費者發出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”發生后還痛心地說出了一句令人難忘的話:是豐田自己破壞了自己的創新。

　　要求：根據上述資料回答：

　　(1)簡述JIT的優缺點;

　　(2)簡述成本領先戰略的優勢和該戰略的適用情形;

　　(3)簡述采用成本領先戰略所面臨的風險;

　　(4)簡述質量成本的類型;

　　(5)簡述全面質量管理所包含的主要要素;

　　(6)簡述全面質量管理質量成本模式的主要觀點。

　　【答案】

　　(1)JIT的優點：

　　①庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和保險費用;

　　②由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本;

　　③降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性;

　　④避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現;

　　⑤由于JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間。

　　JIT的缺點：

　　①由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出錯則彌補空間較小;

　　②生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤;

　　③由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單。

　　(2)成本領先戰略的優勢有：

　　①抵御競爭對手的進攻;

　　②具有較強的對供應商的議價能力;

　　③形成了進入壁壘。

　　成本領先戰略的適用情形：

　　①市場中存在大量的價格敏感用戶;

　　②產品難以實現差異化;

　　③購買者不太關注品牌;

　　④消費者的轉換成本低。

　　(3)采用成本領先戰略所面臨的風險：

　　①可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低;

　　②技術變化導致原有的成本優勢喪失;

　　③購買者開始關注價格以外的產品特征;

　　④與競爭對手的產品產生了較大差異;

　　⑤采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。

　　(4)質量成本的類型包括：

　　①預防成本。在提供產品或服務之前發生的成本，目的是防止出現不合格的產品或服務。

　　②鑒定費用。在產品或服務已經提供之后發生的成本，以確保產品或者服務性能能夠符合所要求的質量標準和使用性能。

　　③內部失效成本。質量不足引起的成本，在時間轉移或服務從企業轉移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。

　　④外部失效成本。是指質量不足產生的成本，即在項目或服務從企業轉移到客戶的過程之后識別出來的問題。

　　(5)全面質量管理所包含的主要要素：

　　①內部客戶和內部供應商。企業的各個部分都與質量問題有關，需要一起合作并會相互影響。TQM提升了內部客戶和內部供應商的概念。內部供應商為內部客戶所做的工作最終會影響提供給外部客戶的產品或服務的質量。為了滿足外部客戶的期望，就必須滿足整個經營中每個階段內部客戶的期望。因此內部客戶與質量鏈密切相關。

　　②服務水平協議。有些企業通過要求每個內部供應商同其內部客戶達成一項服務水平協議來使內部供應商與內部客戶的概念書面化。服務水平協議是對服務和供應的標準的一項聲明，用于提供給外部客戶，包括服務供應商的范圍、反應時間和可靠性等方面的問題。責任界定和性能標準也可能包含在這種協議中。

　　③公司的質量文化。企業中的每個人都會影響質量。質量是每個人的責任。

　　這意味著不僅僅是那些直接參與生產和同客戶打交道的人，而且每個在后臺支持的人員和行政人員都會影響質量。

　　④授權。確認員工自身通常是關于如何提高或能否提高質量的最好信息來源。授權包括兩個關鍵方面：1)允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作;2)使員工對實現生產目標和質量控制負責。

　　(6)全面質量管理質量成本模式的主要觀點：

　　全面質量管理質量成本模式是基于以下兩個觀點：①預防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制。在失敗發生之前花錢預防比在失敗發生之后再去檢查產品或服務要好得多;②內部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結果。額外的預防努力將會減少內部失效成本，反之也可以減少外部失效成本。

　　換句話說，更高的預防支出最終將導致更低的總質量成本，因為評價成本、內部和外部的失敗成本都將降低。應該重點關注在開始就把事情做好，并設計好產品或服務的質量 。

　　【例題4?綜合題】馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。

　　馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的產品/品牌開展活動。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規模(不超過200 人)以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務時，馬格納公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。

　　這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。其動機呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。

　　但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。

　　然而，馬格納公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品/品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統一管理本公司的業務，例如，公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比 80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

　　要求：根據上述資料，回答以下問題：

　　(1)根據組織結構的類型，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構類型以及該組織結構的含義;

　　(2)簡述馬格納國際公司在1980年和1992年所采用組織結構的優缺點;

　　(3)馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這是為什么?

　　【答案】

　　(1)1980年，該公司采用的組織結構為產品/品牌事業部制。事業部制是在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。產品/品牌事業部制結構以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。

　　1992年，該公司采用的組織結構為戰略業務單位組織結構。戰略業務單位組織結構是在事業部制的基礎上發展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業規模已發展到超大型化，總公司領導的事業部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業部之間增加了一層管理機構――戰略業務單位，以便協調各事業部的活動，增強企業經營的靈活性。增設戰略業務單位的目的在于協調各事業部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中;同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業最高層的領導。

　　(2)產品/品牌事業部制組織結構的優缺點：

　　①優點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部經理來予以協調和配合;各個事業部可以集中精力在其自身的區域;易于出售或關閉經營不善的事業部。

　　②缺點：各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦;各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產品事業部數量較大，則難以協調;若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　戰略業務單位組織結構(SBU)適用于規模較大的多元化經營的企業。其優缺點有：

　　①優點：降低了企業總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;易于監控每個戰略業務單位的績效。

　　②缺點：總部與事業部和產品層的關系變的疏遠;戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

　　(3)設立結構松散的、獨立的企業單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發展。