一、預算管理——基于戰略目標構建測算平臺

　　據《管理會計研究》201801期，時代中國通過構建相應的測算模型，通過戰略模擬和推演，將戰略量化到年度經營計劃，并將此作為年度預算目標參與滾動預算，形成了年度經營計劃上通戰略、下聯預算的上下貫通的預算管理體系，避免了在企業中所常見的戰略與預算的脫節問題。其具體做法有：

　　第一，通過戰略測算生成三年經營計劃，確定企業年度目標。時代中國通過開展項目預算對現有資源進行盤點，與公司的戰略目標進行比對，據此獲取企業未來的戰略缺口，通過拖拉拽的方式進行戰略預估，真正做到盤家底、摸缺口、測目標，提前了解未來需要如何布局才能達成目標，并據此形成三年經營計劃。為確保經營計劃指標的科學性、合理性，時代中國搭建了標準的項目庫和標準項目測算模型。項目庫包含項目產品業態結構、項目分期假設、項目單方造價、項目去化、項目回款節奏、項目貸款假設等標準，為測算提供數據支撐；標準項目測算模型用于驗證標準的合理性，在很大程度上保證了測算時數據的準確性。

　　第二，通過滾動測算對未來經營狀況進行模擬、預測，為年度經營計劃分解、量化提供支撐。時代中國根據面積（實際建造過程中與設計階段發生偏差、設計變更）、價格、去化、節點（工程進度變化）、成本（設計變更導致的成本變更）的調整進行在建項目全周期的測算，通過到項目、到分期、到樓棟的滾動測算做經營模擬，借助滾動測算模型，實現每月的“復盤計劃”，對項目進行全過程監控，實現環比可看改善、考核可盯完成、投資可對偏差的目的。

　　二、成本管理——價值鏈收縮視域下的成本結構

　　據《財會月刊》201802期，小米公司通過摒棄價值鏈上產品附加值較低的生產和銷售環節，在價值鏈收縮的基礎上進行關鍵要素投入，建立起以用戶維護成本為核心的獨特成本結構模式。為制造業企業提升價值鏈態位、培育成本競爭優勢提供了實踐參考。其值得借鑒之處有：

　　第一，企業優勢資源決定企業的成本結構。小米公司在成立初期就充分認識到，人數高達上千萬的粉絲群是其相對于其他手機廠商的優勢資源。因此，小米對價值鏈上的大投入、低增值環節進行了一定程度的剝離，利用粉絲效應，充分發揮互聯網優勢，從外界獲取資源。在從外部獲取大量的互補性資源之后，小米大膽采用“按需定制”的生產模式，有效避免了建廠房、買設備等大額成本投入，同時對價值鏈進行橫向延伸，將有限的成本資源投入附加值較高的研發與營銷環節，形成特有的以客戶關系維護成本為核心的成本結構。

　　第二，能力重構是企業成本結構匹配的核心。小米公司顧客獨創價值模式下，創新能力、服務能力成為企業動態能力的重要組成部分。顧客需求高度差異化要求企業通過學習發掘，充分發揮信息網絡優勢，形成信息挖掘能力，在此基礎上適時投入研發、營銷成本，動態匹配創新能力、服務能力，實現顧客獨創模式下的價值創造最大化。

　　第三，開放式的成本結構是企業價值創造的源泉。顧客滿意是企業成本結構優化的最終目標。圍繞顧客價值實施成本投入要求企業采用面向消費者的開放式成本結構，不斷與外界環境進行物質、能量的交換，獲取新的資源和能力來滿足不斷變化的顧客需求。小米公司的成本結構表現為以客戶關系維護成本為主，前期以MIUI系統開發為核心，以客戶關系維護為戰略環節的針對性成本投入，充分利用外包模式，形成了暫時的差異化優勢。但是，隨著外界環境的動態變化，這樣的優勢逐步消失。小米公司的成本態勢也由差異化成本逐漸演變為依靠規模經濟帶來的規模化成本。于是，小米公司在2016年后嘗試通過建立線下渠道、聘請明星代言、購買專利儲備等一系列措施來完善價值鏈環節，提升自身的競爭優勢。

　　三、管理會計信息化——搭建B2B交易平臺

　　據《會計之友》201806期，中國聯通運營公司搭建的B2B終端交易平臺將集團全資子公司華盛的核心業務內嵌到聯通集團戰略發展的關鍵環節，為聯通運營公司提供充足的終端供應和專業化的運營管理，全面踐行“去庫存、提產能、補短板、降成本”的管理思路。其主要做法有：

　　第一，通過終端價格協同、采購數量協同和價保協同確保交易數據的一致性，為業務結算核算的一致性保駕護航。具體為：（1）業務管理規則內嵌至雙方關聯交易的全過程中，將運營公司采購系統中的終端價格數據作為價格的惟一來源。（2）將運營公司業務受理系統中終端簽收數量作為采購數量的唯一來源。（3）細化價保管理顆粒度到串碼級別從而保證價保的惟一性。

　　第二，實現雙方終端采購“集團一點結算、一點開票、一點支付”。通過聯通運營公司結算系統與華盛業務系統的打通，實現結算信息的在線生成、傳遞、確認，發票信息的線上傳遞、錄入、確認，資金支付全部線上完成，發票流、資金流的在線查詢。

　　第三，實現一致性的財務核算。在業務管理方面，明確規范會計核算時點，包括雙方應收、應付時點和價保核算時點等。在業務流程方面，依托統一的業務流程、結算流程，雙方在發貨、簽收入庫、價保、結算、開票、資金支付環節系統自動生成賬務信息，確保雙方往來財務核算一致。在系統支撐方面，實現終端業務交易全流程業務觸發系統自動生成憑證。

　　四、財務共享

　　（一）基于互聯網技術的智能財務共享體系

　　據《財務與會計》201817期，A保險集團借助互聯網技術，通過接入商旅商城的模式，升級財務共享體系，建立了內外融合的新型財務共享平臺，其具體做法有：

　　第一，搭建對接外部商旅的商旅平臺。Ａ保險借助成熟的外部商旅平臺，通過對接去哪兒、藝龍、滴滴出行等外部商旅供應商，實現了智能推薦行程、智能審批、線上發票自動化處理。差旅支出由員工在線下單，經審批后自動采購，差旅費用由企業統一支付，無需個人墊付再報銷，顛覆了企業傳統差旅報銷模式。

　　第二，搭建對接外部電商的商城平臺。Ａ保險商城平臺對接京東、天貓、當當網等外部電商平臺，將整個采購流程中的審批、下單、付款、發票處理、賬務處理等環節完全自動化、智能化。消滅了冗長的費用報銷流程，徹底變革了傳統的企業內外部資源尤其是外部資源的獲取過程，細化管理到末梢。

　　第三，搭建財務交易數據分析模型。Ａ保險通過BI系統集成公司所有財務相關數據，包含標準財務報告數據、來自商城商旅平臺的實時消費交易數據，提供智能、自助式分析工具、敏捷財務分析能力。

　　（二）組織協同需求下的信息系統變革

　　據《管理會計研究》201801期，國美電器將共享服務中心的建設視為一種信息系統變革。其具體做法有：（1）打破每家店設立專人管理的模式，定址北京建立共享中心實體組織。費用支出由共享中心統一處理。（2）搭建共享中心管控平臺，將合同管理、票據流轉、影像掃描集成在該系統中。（3）通過與原來的SAP接口實現公司費用信息整合。（4）以內部管理組織為基礎對公司的各項費用支出進行管理和控制，滿足內部管理、績效考核及財務分析報告的多項要求。最終形成管理口徑臺賬和核算口徑臺賬。

　　基于在組織協同的視角下開展的案例分析，本文發現：（1）出于對組織協同的需求，企業傾向于發起信息系統變革，引入共享服務中心實現會計標準化；（2）為了確保與原有業務流程的匹配，企業在實施共享服務中心時，不應照搬其他企業的方案；（3）為了促進子系統之間的信息交換，企業傾向于基于整體框架實施共享服務中心，而不是先獨立地建設子系統；（4）通過促進組織協同，共享服務中心可以為資源的管控和調整提供更高質量的信息，提高企業資源配置效率。