最近有兩件事鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。一件事是發(fā)生在臺灣富士康深圳龍華廠區(qū)的半年內(nèi)連續(xù)12人跳樓死亡事件，據(jù)說還震驚了高層；另一件事是日本本田在佛山的零部件工廠的工人罷工事件，累及本田在中國的四家整車廠停產(chǎn)。富士康的事件實(shí)則是一個悲劇，每次的跳樓事件都會牽動我的心，尤其其中還有我的校友、我的同鄉(xiāng)，我為那些孩子們韶華生命的逝去扼腕嘆息、心痛不已，12連跳的事件就像鋒利的匕首，一次次刺向國人的靈魂。而本田事件則是對不公平的挑戰(zhàn)，它是一種蘇醒。當(dāng)然，在中國的企業(yè)中，港資、臺資、日資和韓資企業(yè)的口碑遠(yuǎn)不及歐美企業(yè)是很多人的共識，在這里我暫且不談。

    我注意到，當(dāng)事件發(fā)生的時候，作為雇主，無論是富士康還是本田，都有一個細(xì)節(jié)，那就是要求員工與企業(yè)簽訂協(xié)議，即要員工承諾不犯此類事件。富士康要求員工簽訂的是“不自殺協(xié)議”，即要求員工簽訂“若發(fā)生非公司責(zé)任原因?qū)е碌囊馔鈧�亡事件（含自殺、自殘等），同意公司按相關(guān)法律/法規(guī)進(jìn)行處理，本人或家屬絕不向公司提出之外的過當(dāng)訴求，絕不采取過激行為導(dǎo)致公司名譽(yù)受損或給公司正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序造成困擾”的協(xié)議，富士康之前還曾為了防止加班的糾紛要求員工簽訂“自愿加班切結(jié)書”。而本田在發(fā)生罷工事件之后的做法則是要求工人們簽署一份“承諾書”，承諾“將絕不領(lǐng)導(dǎo)、組織或參與怠工、停工和罷工”。

    說老實(shí)話，我對富士康和本田兩個企業(yè)并不了解，無法對事件的內(nèi)因做深入的挖掘，但在我看來，富士康和本田的這種簽協(xié)議的做法無疑就是把員工推向了企業(yè)的對立面。

    經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論，是美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈在上個世紀(jì)60年代提出的管理理論，經(jīng)濟(jì)人的意思為理性經(jīng)濟(jì)人，也可稱“實(shí)利人”，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是指每個人都以追求自身利益或效用的最大化作為個體行為的基本動機(jī)和目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，起源于享受主義哲學(xué)和英國經(jīng)濟(jì)學(xué)業(yè)家亞當(dāng)。斯密（Adam Smith）的關(guān)于勞動交換的經(jīng)濟(jì)理論。亞當(dāng)。斯密認(rèn)為：人的本性是懶惰的，必須加以鞭策；人的行為動機(jī)源于經(jīng)濟(jì)和權(quán)力維持員工的效力和服從。

    經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是古典管理理論對人的看法，即把人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)動物”來看待，認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)對管理理論和管理實(shí)踐起到了巨大的影響，其中科學(xué)管理之父泰勒是這個理論的典型代表，他所提倡的“時間——動作”分析，雖然有其科學(xué)性的一面，但其基本出發(fā)點(diǎn)是考慮如何提高生產(chǎn)率，而不考慮工人的思想感情。他認(rèn)為，如果工人能按照他所設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)動作進(jìn)行工作，工作效率就會提高。

    在過去的幾十年間，很多的管理者秉承“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”理論，被管理者也大都接受了“被”經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)。這些管理者認(rèn)為，這些員工只要告訴他們做他們應(yīng)做的事給他們相應(yīng)的報(bào)酬，應(yīng)該就可以了，就做到科學(xué)管理了。

    在中國過去30年的改革開放，一個時代的打工者居然能夠告別農(nóng)村進(jìn)入城市并掙到他們原本不敢想的錢，由于太過貧窮，于是他們真正是“經(jīng)濟(jì)人”了，什么尊嚴(yán)、情感、生活都可以忘記。但是社會在前進(jìn)，時代在進(jìn)步，教育在開放，越來越多的人看到了外面的世界，于是打工者們開始有了“尊嚴(yán)、情感、生活”甚至“公平”的訴求。很多雇主開始害怕，紛紛打出了“關(guān)懷員工”的口號和標(biāo)語，但鮮有做的比較好的。就如同富士康科技集團(tuán)的官方網(wǎng)站中關(guān)于集團(tuán)的簡介中赫然在目的是“回饋社會 關(guān)愛員工”，但他們真的做到了嗎？這難道真的需要用那么多的生命和鮮血去提醒嗎？

    時代在變，社會在變，我們的員工也在變。現(xiàn)在很多企業(yè)的員工尤其是一線的員工基本上都是80后甚至90后，他們跟他們的父輩不一樣，他們對他們的權(quán)利義務(wù)有著更多的思考和迷茫，但無疑他們將是未來的主力軍，管理不是一成不變的，管理的基本假設(shè)也不是一成不變的，管理者在經(jīng)營中尤其不要忽略了人的因素，科學(xué)管理也應(yīng)該升級了。我想未來成功企業(yè)與不成功企業(yè)之間最大的區(qū)別是是否真正的“關(guān)心員工”。