簡介:上海證券交易所日前要求上市公司因重大資產重組事項向上交所上市部申請股票連續停牌的,應當填寫《上市公司重大資產重組預案基本情況表》,這一舉措的出臺強力規范了當前上市公司“重組競賽”的比賽規則
日前,上海證券交易所要求上市公司因重大資產重組事項向上交所上市部申請股票連續停牌的,應當填寫《上市公司重大資產重組預案基本情況表》(以下簡稱“《情況表》”),與停牌申請一并提交;《情況表》涉及內容極為詳盡,涵蓋了重大資產重組類型、重組達到重大的標準、交易對方和上市公司的關系、重組是否將導致公司實際控制人發生變化等有關企業重組的幾乎全部要素。
這一舉措的出臺強力規范了當前上市公司“重組競賽”的比賽規則,對打擊違規披露、隱瞞真實賬目等“財務陰謀”無疑是善莫大焉。而從另一角度,對切實需要資產重組的企業,可以通過財務謀略來助力資產重組、促成企業資產盤活。
戰略領先
融資戰略推動重組,分配戰略決定方向。
資產重組是企業所有可支配資源的“乾坤大挪移”,資產負債表的兩邊將發生顛覆性變動,而其效果很大程度上取決于企業是否有領先的財務戰略:一方面,融資戰略推動重組,充足的資金是推動重組的根本性保障,如果沒有足量的資金支持,再好的重組方案也是空談;另一方面,分配戰略決定方向,重組企業融來資金以后,企業需要根據自身需要設定合理的分配策略,不同的配置模式將驅動截然不同的重組走向,如削減研發資金也許使企業失去技術競爭力,增加營銷資源則可能促進企業擴張。
企業要想重組成功,領先的財務戰略是最基本的條件。重組的世界里不相信天才和眼淚,如果企業沒有領先的財務戰略,重組的結果往往不會理想。上世紀名噪亞洲的日本頭號海外企業八佰伴,在電視劇《阿信》原型之子和田一夫的領導下,一度成為擁有員工近3萬人,在世界上16個國家和地區擁有450家超市和百貨店,年銷售額達5000多億日元的日本頭號海外企業。八佰伴曾宣布將“建造亞洲最大的百貨商店,在中國設立一千家連鎖店”,但在喊出這些今天仍讓人熱血沸騰的重組口號前,八佰伴沒有嚴謹周密的融資戰略,結果如此美好的重組藍圖一路夭折。直至1997年,債務纏身的八佰伴財務危機全面爆發,“阿信精神”的傳承――八佰伴國際集團宣布破產。在企業實踐中,這樣的例子不勝枚舉。
重視成本
要想順利渡過“磨合期”的成本“鬼門關”,企業有兩點可以參考:一是財務流程再造,二是成本否決。
如果說戰略領先應發生于重組之前,那么重視成本則體現在重組進程之中。資產重組往往涉及企業各個職能部門、各個業務流程、各個產品序列間傷筋動骨般的大調整。在新體系的“磨合期”,員工不熟悉新的業務生產流程,管理者不習慣新的經營管理理念,而這些內部管理的矛盾都將以成本形式集中體現。比如:員工不熟悉新的生產線,可能帶來生產效率的降低,增加單位產品成本;而在新的經營理念下,勢必要對原來的管理者進行培訓,這也會增加企業的管理成本。
因此,處于重組期的企業,往往要面臨更加嚴峻的成本挑戰。要想順利渡過“磨合期”的成本“鬼門關”,企業有兩點可以參考:一是財務流程再造,重組期的企業除了對生產經營等業務流程進行調整外,還要根據各個主要成本點,再造企業財務流程。這是因為生產經營成本來源于實體物質資料,很難短時間大幅降低,而財務成本恰恰相反,能通過對財務流程的合理優化得到降低,其對成本的降低效果甚至更加驚人。舉個例子:僅僅通過對應付賬款流程的調整,福特汽車公司竟然將辦理向賣方付款事宜的人員數量從500降到了125。二是成本否決,即成本決策具有優先執行的效力,直接提升經營決策中成本因素的含量。這種方法簡單易行,效果也很顯著。據報道,1990年邯鋼生產28種鋼材有26種虧損,1991年邯鋼開始啟動管理重組,實行低成本目標管理戰略并開始實行“成本否決”,結果是僅購買原材料一項,就降低成本9000萬元。
發揮協同效應
在重組中,要更好地發揮協同效應,要注意避免兩個誤區:一是迷信“大魚吃小魚”,二是“協同就是分權化”。
協同效應是資產重組的最大好處,也是重組的根本出發點。與戰略領先和重視成本不同,協同效應更多體現在重組完成以后,其作用機制是:企業通過對資產的重新組合盤整,尋求更優的資產配置方式,由此帶來更高的管理效率、更好的盈利水平等利好因素,從而企業資產重組成功。在重組中,要更好地發揮協同效應,要注意避免兩個誤區:
一是迷信“大魚吃小魚”,即不考慮資產間是否具備重組條件,迷信資產規模越大越好,盲目重組擴張,瘋狂做大。實際上,隨著競爭日益加劇,“大魚吃小魚”已風光不再,“快魚吃慢魚”才是重組的王道法則。當初如日中天的德隆系一度是天下第一民企,但卻在連年兼并重組中灰飛煙滅。IBM曾造出了第一臺真正意義上的PC,是PC界當之無愧的“大魚”,但卻被成立不足20年的聯想上演“蛇吞象”的商業神話。這說明:魚不在大,要快才行;資不在多,要精才行。
二是“協同就是分權化”,發揮協同效應的確需要個體能動性在企業內部的適度洋溢,但絕不等同于簡單的分權化,相反還要加強財務的集中控制,向財務集權要效益。SAP(亞洲)自上世紀末就在公司內部推行共享服務,即現有的部分業務職能部門合并為一個新的、半自治業務部門,被譽為“CFO集權下的協同戰略”,其實質是一種集權化的資產重組行為。成果證明了一切:盡管SAP公司在中國的業務正以每年50%的速度增長,但SAP亞太區已經降低了40%的管理成本,節約了42%的人員數量,改革后9個人可以承擔從前需要16人的工作,協同效果可見一斑。
(中國財經報 宋光磊 2008-6-13 )
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