五、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層(重點(diǎn))

　　(一)領(lǐng)導(dǎo)層的重要性

　　領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所扮演的角色之一就是激發(fā)奉獻(xiàn)精神。

　　(二)領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用

　　領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)階段的轉(zhuǎn)換。第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)需要改變;第二階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對(duì)未來(lái)的展望;第三階段是實(shí)施。另外，領(lǐng)導(dǎo)還需注重以下幾方面：溝通;溝通觀點(diǎn)和戰(zhàn)略;授權(quán)和發(fā)展其他人作為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)。

　　【例題1?綜合題】2008年，A可樂(lè)公司在全球銷量第一。其獨(dú)特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　(一)廣告宣傳策略

　　A公司在中國(guó)的廣告策略，用簡(jiǎn)單的話來(lái)表達(dá)就是：在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是啟用一些受歡迎的“新人類”做廣告代言人，走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對(duì)所喜好的事物留有深刻的美好印象，他會(huì)把你的飲料一直喝下去，形成習(xí)慣。

　　(二)銷售促進(jìn)策略

　　2008年6月，A公司推出了主題為“可樂(lè)紅色真好玩”的促銷活動(dòng)。在活動(dòng)期間，只要購(gòu)買了A公司的促銷包裝品，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅太陽(yáng)、紅玫瑰、紅蘋(píng)果等12種不同的圖案，若能對(duì)中中獎(jiǎng)組合的兩個(gè)圖案，就能贏取背包、手表等五款不同獎(jiǎng)品，獎(jiǎng)品總值超過(guò)1000萬(wàn)元。整個(gè)促銷活動(dòng)通過(guò)報(bào)紙、電視、海報(bào)、宣傳單、活動(dòng)熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。2008年，A可樂(lè)公司在中國(guó)內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐，據(jù)說(shuō)是全球首次中國(guó)主題的一套紀(jì)念品，銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國(guó)內(nèi)A可樂(lè)產(chǎn)品的外包裝，醉翁之意不在酒，“中國(guó)娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個(gè)年，更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。

　　(三)公共關(guān)系策略

　　A可樂(lè)在中國(guó)的公關(guān)活動(dòng)一刻都不停歇，從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇，它利用一切可利用的機(jī)會(huì)提高自己的知名度。但最主要的還是運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)!A可樂(lè)在中國(guó)的運(yùn)動(dòng)旋風(fēng)首先從足球開(kāi)始。A可樂(lè)杯全國(guó)青年錦標(biāo)賽為中國(guó)選拔了不少足球尖子，并成為中國(guó)青年足球最重要的賽事。A可樂(lè)在奧運(yùn)會(huì)也是不忘與中國(guó)的友誼。例如，1995年，A可樂(lè)公司三度贊助中國(guó)神射手許海峰及12名全國(guó)選拔的代表，其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生，參加在美國(guó)亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)前的火炬接力。

　　要求：

　　(1)A公司在企業(yè)戰(zhàn)略中實(shí)施了營(yíng)銷計(jì)劃。請(qǐng)簡(jiǎn)述營(yíng)銷組合的內(nèi)涵。

　　(2)A可樂(lè)公司的促銷策略有什么特點(diǎn)?其取得成功的最根本原因是什么?

　　(3)結(jié)合A可樂(lè)公司的銷售促進(jìn)策略，談?wù)勂髽I(yè)在運(yùn)用銷售促進(jìn)的過(guò)程中，需要進(jìn)行哪些決策活動(dòng)?企業(yè)如何策劃公共宣傳活動(dòng)?

　　(4)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施中的變量有哪些，結(jié)合案例談?wù)凙可樂(lè)公司如何把握營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施中的變量?

　　【答案】

　　(1)營(yíng)銷組合有四個(gè)基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)和價(jià)格，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤(rùn)所必須管理的基本要素。①產(chǎn)品策略。企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品;產(chǎn)品線特色化;產(chǎn)品線削減;戰(zhàn)略聯(lián)盟及/或合營(yíng)。企業(yè)可采用的品牌策略包括：?jiǎn)我坏钠髽I(yè)名稱;每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱;自有品牌。②價(jià)格策略。產(chǎn)品差別定價(jià)法是指對(duì)市場(chǎng)不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價(jià)格。差別定價(jià)的不同方法如下：細(xì)分市場(chǎng);地點(diǎn);產(chǎn)品的版本;時(shí)間;動(dòng)態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品上市定價(jià)法，有兩個(gè)常見(jiàn)的價(jià)格策略，滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。③地點(diǎn)策略。該決策取決于若干變量：企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道;為企業(yè)產(chǎn)品建立的銷售網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用;存貨的成本;企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。④促銷策略。促銷組合由四個(gè)要素構(gòu)成：廣告促銷;營(yíng)業(yè)推廣;公關(guān)宣傳;人員推銷。

　　(2)企業(yè)的促銷策略主要包括四個(gè)方面：廣告促銷、人員推銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共宣傳。A可樂(lè)公司在這四方面分別具有自己的特色，尤其是在廣告促銷、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系宣傳方面，案例材料中充分顯示了該公司的特色。其取得成功的最根本原因是本土化。

　　(3)企業(yè)在運(yùn)用銷售促進(jìn)的過(guò)程中，需要進(jìn)行一系列的決策活動(dòng)：建立銷售促進(jìn)目標(biāo);選擇銷售促進(jìn)工具;制訂銷售促進(jìn)方案;試驗(yàn)、實(shí)施和控制銷售促進(jìn)方案以及評(píng)估銷售促進(jìn)效果。A公司在每一環(huán)節(jié)都有自己的特色(結(jié)合案例材料給出)。企業(yè)在策劃公共宣傳活動(dòng)時(shí)要注意：讓公共宣傳活動(dòng)具有價(jià)值，可以從新奇、重要和需要的角度出發(fā);確定公共宣傳活動(dòng)的內(nèi)容，A公司在這些方面做了很多。

　　(4)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量包括市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位。市場(chǎng)細(xì)分是指根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群的市場(chǎng)。產(chǎn)品定位是指了解用戶認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)性的品牌或產(chǎn)品。A公司把產(chǎn)品銷售對(duì)象主要定位在年輕人中，走“年輕化”的品牌路線，可見(jiàn)其在營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施中的特色。

　　【例題2?綜合題】當(dāng)中國(guó)電信集團(tuán)公司總經(jīng)理王曉初把四塊分別寫(xiě)著“3G”、“1X”、“WLAN”、“有線”的拼圖拼接完整后，大屏幕上隨即閃現(xiàn)出“天翼寬帶”四個(gè)大字，這也宣告了中國(guó)電信在全業(yè)務(wù)時(shí)代寬帶品牌的正式發(fā)布。

　　2010年3月17日,中國(guó)電信在北京召開(kāi)天翼寬帶上市發(fā)布會(huì)。據(jù)中國(guó)電信相關(guān)人士介紹,“天翼寬帶”是中國(guó)電信推出的融合性寬帶接入產(chǎn)品，融合疊加了有線寬帶、WLAN、3G等多種接入方式。

　　始于2009年下半年的寬帶免費(fèi)提速計(jì)劃走到現(xiàn)在，中國(guó)電信又開(kāi)始為寬帶舉行一場(chǎng)盛大的“加冕禮”，這一系列舉動(dòng)的背后，凸顯出全業(yè)務(wù)時(shí)代寬帶的戰(zhàn)略地位。

　　據(jù)中國(guó)電信副總經(jīng)理孫康敏介紹，目前中國(guó)電信縣以上城區(qū)家庭有線寬帶已經(jīng)全面具備4M接入能力。而就無(wú)線寬帶而言，中國(guó)電信3G網(wǎng)絡(luò)已覆蓋所有縣級(jí)以上城市，網(wǎng)絡(luò)通達(dá)全國(guó)20000多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且WLAN熱點(diǎn)覆蓋已達(dá)10萬(wàn)個(gè)。

　　基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源的深厚積累,使得中國(guó)電信在有線和無(wú)線的融合組網(wǎng)方面游刃有余;而隨著網(wǎng)絡(luò)的到位,中國(guó)電信更在“天翼寬帶”的品牌里融入了一系列互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的內(nèi)涵。

　　據(jù)悉,用戶只需一個(gè)賬號(hào)，安裝天翼寬帶客戶端之后,即可方便使用電信網(wǎng)絡(luò)接入、短信、通信錄、天翼live、愛(ài)音樂(lè)、天翼視訊、189郵箱等電信業(yè)務(wù)及服務(wù)。

　　除了擁有數(shù)網(wǎng)疊加的融合優(yōu)勢(shì)，中國(guó)電信還為用戶提供了多樣的接入設(shè)備，如家庭網(wǎng)關(guān)、家庭信息機(jī)、PDA、PSP等。大會(huì)上，中國(guó)電信集團(tuán)家庭客戶部總經(jīng)理張新現(xiàn)場(chǎng)演示了家庭信息機(jī)的使用,與上海電信總經(jīng)理張維華實(shí)現(xiàn)了視屏通話。業(yè)界對(duì)于中國(guó)電信的質(zhì)疑,除了用戶體驗(yàn)之外,還有其品牌戰(zhàn)略的含混。

　　2010年中國(guó)電信工作會(huì)上王曉初指出，中國(guó)電信將以天翼品牌統(tǒng)領(lǐng)旗下所有業(yè)務(wù)。此次發(fā)布“天翼寬帶”可謂對(duì)此適時(shí)回應(yīng)。但一位參會(huì)者說(shuō)“當(dāng)初電信發(fā)布天翼時(shí)，明確告訴大家這是3G品牌。”

　　“我的e家”針對(duì)家庭客戶，“商務(wù)領(lǐng)航”針對(duì)政企客戶,天翼針對(duì)公眾移動(dòng)用戶，此次“天翼寬帶”又是針對(duì)的什么用戶呢?“在用戶印象中,天翼已經(jīng)和3G等同了，這本來(lái)是營(yíng)銷中的成功案例，但是現(xiàn)在突然改變，消費(fèi)者如何分得清?”有關(guān)人士提出質(zhì)疑。

　　中國(guó)電信今后是否還會(huì)推出“天翼固話”、“天翼IDC”等，這是很多人心里的問(wèn)號(hào)。

　　要求:

　　(1)簡(jiǎn)述品牌的基本特點(diǎn)。

　　(2)簡(jiǎn)述企業(yè)的主要品牌策略。

　　(3)結(jié)合案例提供的資料，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)實(shí)施品牌策略的認(rèn)識(shí)。

　　【答案】

　　(1)品牌具有三個(gè)基本特點(diǎn)，包括名稱、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性和個(gè)性。

　　①名稱：品牌名稱應(yīng)受法律保護(hù)、便于記憶并與產(chǎn)品自身相一致(若可能)。

　　②標(biāo)記：使品牌具有可辨認(rèn)性的設(shè)計(jì)、商標(biāo)、符號(hào)和一系列視覺(jué)特征。

　　③關(guān)聯(lián)性和個(gè)性：有助于使用者通過(guò)品牌將企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)。

　　(2)企業(yè)可采用的品牌策略如下：

　　①單一的品牌名稱。比如，企業(yè)對(duì)所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實(shí)際的方式來(lái)描述個(gè)別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡(jiǎn)化了新產(chǎn)品上市的過(guò)程，因?yàn)闊o(wú)需為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。

　　②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位顯然不同，或者市場(chǎng)被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。

　　③自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對(duì)該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠(chéng)度。

　　(3)對(duì)企業(yè)實(shí)施品牌策略的認(rèn)識(shí)：

　　品牌策略集中表現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，案例中的企業(yè)在品牌決策、品牌策劃、品牌實(shí)施、品牌管理等所有方面都沒(méi)有考慮品牌與企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化之間的內(nèi)在關(guān)系，所做的只不過(guò)是一些枯燥膚淺的文字和圖形的堆砌，以此追逐急功近利的經(jīng)濟(jì)目的，背離了品牌戰(zhàn)略的基本原則;

　　品牌策略必須服從企業(yè)總體戰(zhàn)略，并通過(guò)諸如產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與廣告媒介等戰(zhàn)術(shù)性操作實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略。可以說(shuō)，品牌策略就是高屋建瓴地將品牌建設(shè)提升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度，是以建立強(qiáng)勢(shì)品牌、創(chuàng)造品牌價(jià)值為目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;

　　品牌必須附著于企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)行為上，品牌打造的是企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值表現(xiàn)，若產(chǎn)品和產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上步伐、價(jià)格定位不配套、分銷網(wǎng)絡(luò)及網(wǎng)絡(luò)形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對(duì)性、人才素質(zhì)低下、企業(yè)形象不良，則品牌策略也無(wú)實(shí)施基礎(chǔ)，品牌本身也會(huì)蒼白無(wú)力，當(dāng)然也就談不上品牌策略的合理性和有效性了。

　　【例題3?綜合題】世界規(guī)模最大，綜合競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的車企豐田公司，最近麻煩不斷，一個(gè)小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾無(wú)幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié)，導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)�快，二是隨著規(guī)模擴(kuò)張，保證汽車品質(zhì)的人才培養(yǎng)無(wú)法跟上。如果是一般的小車企或歐美正在走下坡路的老車企，出現(xiàn)一定數(shù)量的召回事件，人們或許不會(huì)給予太多關(guān)注。而豐田這幾年發(fā)展勢(shì)頭正猛，其作為世界制造業(yè)中控制規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量最高水平的代表，卻出現(xiàn)如此大規(guī)模的召回，對(duì)此人們就不由得要問(wèn)一句為什么會(huì)如此?

　　講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說(shuō)一下其享譽(yù)全球的生產(chǎn)方式創(chuàng)新，即大名鼎鼎的及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(Just In Time)，在管理學(xué)界也被稱為精益生產(chǎn)。所謂的精，是指少而精，即不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令――“看板”進(jìn)行生產(chǎn);所謂的益，是指所有經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都要有效益，既要能為消費(fèi)者帶來(lái)滿足，也要能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。靠著這種生產(chǎn)方式，豐田汽車以其物美價(jià)廉和品質(zhì)過(guò)硬而超越了一個(gè)又一個(gè)歐美汽車?yán)吓破髽I(yè)，終于成為了全球汽車商中的佼佼者。由豐田發(fā)明的這種生產(chǎn)方式也被譽(yù)為是當(dāng)今工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系。

　　在征服世界市場(chǎng)的過(guò)程中，豐田用一句口號(hào)濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵:“只生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品。”“能賣出”指的是實(shí)際市場(chǎng)的需要即訂單，這表明了豐田決不盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國(guó)際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，由于各發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)ь^對(duì)汽車進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘，豐田不得不率先在美國(guó)、歐洲等地開(kāi)展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動(dòng)，大量采用汽車金融杠桿來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路，并走上了通過(guò)產(chǎn)能和產(chǎn)量提高不斷降低成本，通過(guò)低成本戰(zhàn)勝對(duì)手這一歐美老牌車企惡性競(jìng)爭(zhēng)的老路;同時(shí)，為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度，豐田還從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)手法。以豐田在美國(guó)德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過(guò)程中犯了汽車業(yè)的三大忌――新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開(kāi)始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產(chǎn)品――皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞，銷量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美車企有多少差別。

　　如果說(shuō)，豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說(shuō)，豐田的失誤正在于面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不知不覺(jué)又走回對(duì)手走過(guò)的老路――拼命擴(kuò)大規(guī)模，通過(guò)規(guī)模降低成本，通過(guò)低成本戰(zhàn)勝對(duì)手。而在這個(gè)過(guò)程中，不斷龐大起來(lái)的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn):隨著在全世界汽車市場(chǎng)上攻城略地，豐田不再像過(guò)去那樣認(rèn)真聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)，包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”發(fā)生后還痛心地說(shuō)出了一句令人難忘的話:是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。

　　要求：根據(jù)上述資料回答：

　　(1)簡(jiǎn)述JIT的優(yōu)缺點(diǎn);

　　(2)簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和該戰(zhàn)略的適用情形;

　　(3)簡(jiǎn)述采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn);

　　(4)簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類型;

　　(5)簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理所包含的主要要素;

　　(6)簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式的主要觀點(diǎn)。

　　【答案】

　　(1)JIT的優(yōu)點(diǎn)：

　　①庫(kù)存量低。這意味著減少了倉(cāng)儲(chǔ)空間，從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用;

　　②由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)資本;

　　③降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性;

　　④避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情況出現(xiàn);

　　⑤由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間。

　　JIT的缺點(diǎn)：

　　①由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小;

　　②生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤;

　　③由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無(wú)備用的產(chǎn)成品來(lái)滿足預(yù)期之外的訂單。

　　(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)有：

　　①抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻;

　　②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力;

　　③形成了進(jìn)入壁壘。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情形：

　　①市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶;

　　②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化;

　　③購(gòu)買者不太關(guān)注品牌;

　　④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。

　　(3)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)：

　　①可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低;

　　②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失;

　　③購(gòu)買者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征;

　　④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異;

　　⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。

　　(4)質(zhì)量成本的類型包括：

　　①預(yù)防成本。在提供產(chǎn)品或服務(wù)之前發(fā)生的成本，目的是防止出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　②鑒定費(fèi)用。在產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)提供之后發(fā)生的成本，以確保產(chǎn)品或者服務(wù)性能能夠符合所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。

　　③內(nèi)部失效成本。質(zhì)量不足引起的成本，在時(shí)間轉(zhuǎn)移或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客或客戶的過(guò)程中識(shí)別出來(lái)的問(wèn)題。

　　④外部失效成本。是指質(zhì)量不足產(chǎn)生的成本，即在項(xiàng)目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過(guò)程之后識(shí)別出來(lái)的問(wèn)題。

　　(5)全面質(zhì)量管理所包含的主要要素：

　　①內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商。企業(yè)的各個(gè)部分都與質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)，需要一起合作并會(huì)相互影響。TQM提升了內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商的概念。內(nèi)部供應(yīng)商為內(nèi)部客戶所做的工作最終會(huì)影響提供給外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。為了滿足外部客戶的期望，就必須滿足整個(gè)經(jīng)營(yíng)中每個(gè)階段內(nèi)部客戶的期望。因此內(nèi)部客戶與質(zhì)量鏈密切相關(guān)。

　　②服務(wù)水平協(xié)議。有些企業(yè)通過(guò)要求每個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商同其內(nèi)部客戶達(dá)成一項(xiàng)服務(wù)水平協(xié)議來(lái)使內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的概念書(shū)面化。服務(wù)水平協(xié)議是對(duì)服務(wù)和供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)聲明，用于提供給外部客戶，包括服務(wù)供應(yīng)商的范圍、反應(yīng)時(shí)間和可靠性等方面的問(wèn)題。責(zé)任界定和性能標(biāo)準(zhǔn)也可能包含在這種協(xié)議中。

　　③公司的質(zhì)量文化。企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)影響質(zhì)量。質(zhì)量是每個(gè)人的責(zé)任。

　　這意味著不僅僅是那些直接參與生產(chǎn)和同客戶打交道的人，而且每個(gè)在后臺(tái)支持的人員和行政人員都會(huì)影響質(zhì)量。

　　④授權(quán)。確認(rèn)員工自身通常是關(guān)于如何提高或能否提高質(zhì)量的最好信息來(lái)源。授權(quán)包括兩個(gè)關(guān)鍵方面：1)允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)成員所必需的新技能來(lái)完成必要的工作;2)使員工對(duì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。

　　(6)全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式的主要觀點(diǎn)：

　　全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于以下兩個(gè)觀點(diǎn)：①預(yù)防成本和鑒定費(fèi)用都服從管理層的影響或控制。在失敗發(fā)生之前花錢預(yù)防比在失敗發(fā)生之后再去檢查產(chǎn)品或服務(wù)要好得多;②內(nèi)部失效成本和外部失效成本是預(yù)防和鑒定方面花費(fèi)努力的結(jié)果。額外的預(yù)防努力將會(huì)減少內(nèi)部失效成本，反之也可以減少外部失效成本。

　　換句話說(shuō)，更高的預(yù)防支出最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本，因?yàn)樵u(píng)價(jià)成本、內(nèi)部和外部的失敗成本都將降低。應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注在開(kāi)始就把事情做好，并設(shè)計(jì)好產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 。

　　【例題4?綜合題】馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。

　　馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200 人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。

　　這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。

　　但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。

　　然而，馬格納公司并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)，例如，公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

　　要求：根據(jù)上述資料，回答以下問(wèn)題：

　　(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義;

　　(2)簡(jiǎn)述馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);

　　(3)馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么?

　　【答案】

　　(1)1980年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。

　　1992年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這是七十年代美國(guó)和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來(lái)，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過(guò)多，管理幅度過(guò)大，因而在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)――戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。增設(shè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中;同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。

　　(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：

　　①優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

　　②缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。其優(yōu)缺點(diǎn)有：

　　①優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。

　　②缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

　　(3)設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。